搜索
和君商学院24节气课程平衡计分卡在管理中的应用讲师吴耀坤1工作简历能力领域教育背景经手相关案例山西春明激光科技公司总经理台湾利百加顾问公司中国区总经理台湾聚和生医公司董事副总经理、营销总监台湾聚和国际集团人力资源处经理(台湾股票上市公司)吴耀坤先生组织与人力资源管理咨询集团管控与教练式管理咨询现任岗位：和君合伙人企业辅导案例：平衡计分卡BSC:全兴汽车零部件集团、赛科世纪数码公司集团管控:山西联硕集团、山西中德集团组织与人资管理:福州全兴零部件公司、郑州宝丰酒业、青岛海容食品、赛科世纪数码公司任职资格管理体系:哈尔滨东安汽车发动机公司素质模型:福州全兴零部件公司、广州来兴汽车零部件公司、广州南条汽车零部件公司、哈尔滨东安汽车发动机制造公司(关建岗位)BSC、素质模型与领导力管理培训:山东来钢集团、山东鲁抗制药、湖南金山银针茶叶、武汉东峻集团、长春金和公司台湾国立中山大学管理研究所讲师介绍2一、平衡计分卡、战略地图简介二、战略地图实施步骤三、实际案例分享目录3你无法评量，就无法进行管理PeterFerdinandDrucker4一、平衡计分卡、战略地图简介随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，因為传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。而平衡计分卡在保留财务指标的同时，通过引入外部客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。5平衡计分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺郎顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」计划的一种绩效评估体系。当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务指标为主的绩效评价模式，以使组织的「战略」能够转变为行动，而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。简单地说，平衡计分卡就是通过建立一整套财务与非财务指标体系，包括财务指标、客户指标、内部业务流程指标和学习与成长绩效指标，对企业的经营绩效和竞争状况进行综合、全面、系统地评价。一、平衡计分卡、战略地图简介6平衡计分卡架构平衡计分卡由财务、客户、内部流程、学习与成长四大构面所组成。71.由会计原则演变而来平衡计分卡的本质2.从四大构面进行归纳，简单易懂8财务構面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售额、利润额、资产利用率、每人平均产值等。1.财务構面9顾客構面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的角度来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是顾客满意度、送货准时率、产品退货率，合同取消数等。2.顾客構面10内部流程构面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，指陈企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的决策、过程和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如新品开发速度、生产率、生产周期、成本、合格品率、出勤率等。3.内部流程构面11学习和成长构面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未来成功的基础，涉及市场创新、知识资产和专业技能发展等。在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，只有通过学习成长、不断改进运行效率，为顾客增加新的价值，企业才能够进入新的市场，提高收入和利润。4.学习和成长构面13战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。战略地图的构成文件1.《战略地图》:以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、營銷战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台。战略地图架构用来衡量组织战略实施对公司营运贡献高低的绩效指标标明对战略最重要的无形资产，无形资产不但要配套完整，而且对关键性流程整合妥当，才能发挥最大的威力学习与成长构面内部流程构面顾客构面财务构面长期股东价值生产力营收成长价格品质时间功能伙伴品牌产品/服务特性关系形象营运管理顾客管理创新管理法规与社会流程管理组织资本人力资本咨询资本++用来界定针对目标客户群所提出的价值主张具体点出能够对战略执行达成重大影响的关键流程152.《平衡计分卡》:本身是对《战略地图》的展开作进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）所构成；明确组织内不同层级与个人的工作重点和目标。项目去年今年未来三年20112012201320142015财务构面营业额1.5亿2亿2.3亿2.8亿3.4亿降低产品成本9,900千元9,600千元11,600千元13,900千元16,600千元税前利润12%11%10%9%8%顾客构面交期达成率99%100%100%100%100%顾客满意度94%95%95%95%95%内部流程构面严守品质政策（销货不良率）495PPM250PPM120PPM60PPM50PPM作业流程标准化1113151620学习成长构面推行ERP管理（料帐准确率）99.7%100%100%100%100%提高操作技能的水准（教育训练）17606H17760H18600H19200H19820H平衡计分卡范例战略目标与主题核心衡量指标173.《单项战略行动计划表》:对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作管控的、具有明确时间节点、资源安排、责任归属的行动计划。可以说《单项战略行动计划表》正是化战略为行动的关键所在，也是平衡计分卡体系在描述战略中独特的魅力！18单项战略行动计划表21平衡计分卡将战略管理与每人的行动目标连结起来。平衡计分卡连贯战略到个人行动战略地图22基于平衡計分卡的战略性绩效考核体系基于平衡計分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务。23企业使用平衡计分卡情况1.2003年在美国43%组织正在实施。2.2013年在美国60%以上的组织运用了平衡计分卡;欧洲50%以上的组织运用。24一、平衡计分卡、战略地图简介二、战略地图实施步骤三、实际案例分享目录251.定义企业战略2.制定战略计划3.设定绩效指标4.管控与回馈二、战略地图实施步骤26项目现在未来产品或服务车门内板/饰板、方向盘、座椅饰板/机能件、调角器、滑轨、手刹车、仪表面板、遮阳板、拓展高新技术产品（精密冲压零件、方向盘安全气囊）及座椅市场新产品、新技术领域顾客东南汽车、东风日产、广州本田、长安福特、奥托立夫、集团关系企业南京福特、江铃福特、长安汽车戴克汽车、日本南条、吉利汽车奇瑞汽车、东风柳汽、神龙汽车市场与通路江苏、江西、福建、广东、海南、湖北、重庆及台湾地区中国大陆地区及日本存在目的创新核心产品、确保持续成长创造顾客需求、实现自我价值提供就业机会、促进社会发展公司使命以专业的汽车全内饰件，创造顾客需求，持续成长，促进社会发展公司价值观团结、成长、创新公司愿景成为中国大陆地区，汽车全内饰件专业供货商1.定义企业战略:A公司使命与愿景27产品组群分析公司实力或本公司相对市场占有率（现金产生）高低●现在■未来★策略饰皮顶蓬车门内饰板（高压门板）方向盘调角器／滑轨／手刹车仪表饰板遮阳板Questionmark低压门板气铺产品■背板精冲件座椅真空型板制品Star★低压门板（内板）★方向盘（红外线）★遮阳板（ＥＰＰ材料，液晶屏幕）★背板★精冲件CashcowDog高低产业吸引力或产业成长率(现金使用)五力分析(门板)TrendResponse原料价格上涨依存度低管理体制不完善专业技术薄弱,规模小寻找替代材料,共享化设计中卫体系推动供货商辅导项目建立寻找新的供货商TrendResponse质量要求提升硬性年度降价要求具备共同研发能力生产同期化强化A质量体系,VA/VE,提升国产化率运用集团资源,提升研发能力推行广告牌生产TrendResponse模块化发包发泡成型工法延伸技术领域NPM工法TrendResponse研发投入加大降低成本更快的反映,更好的服务差异化,比较优势,建立核心竟争力优化设计,降低成本驻厂人员服务提升TrendResponse与主机厂裙带关系强大品牌优势技术优势人员挖角与之建立伙伴关系,共享市场树“A”品牌吸收技术经验,加强自主研发能力加强团队凝聚力潜在进入者NewEntrants替代者Substitutes供应者Suppliers现有厂商的对抗Existingcompetitors购买者Buyers29新市场现有市场现有产品新产品公司成长策略1.市场渗透车门板、方向盘、座椅部品、遮阳板①利用规模化生产,推动国产化降低产品成本.寻找替代材料,变更工艺流程,提高市场占有率②产品的初期规划及供应商管理加强，提升产品的稳定性，质量向上。③供应商协进会的机制建立，促进供应商共同成长④推行同期化生产降低库存，满足客户及时化需求⑤完善教育训练体制，提升人员专业技能（价格、服务）3.产品发展①内板工艺导入,开拓新的客户。②气辅技术导入，争取东南、福特气辅产品的订单③精密冲压技术设备导入，提升机能件附加价值，争取此类产品订单。④模块化、共享化，全型化提高产品的竞争。⑤镁铝压铸技术设备导入，降低成本，延伸产品项目。⑥以高附加价值的LED遮阳板开拓新市场。⑦以高附加价值的智慧化方向盘开拓新市场。（价值、品牌）2.市场开发①新产品模块化、机种部品共享化提升市场竞争能力②提升部品设计变更能力，提升附加价值。③内部体制改善，形成战略团队，展现同步工程，及时满足顾客需求④集团资源、共享互补，增加业务机会。⑤利用现有客户，已建立的良好口碑，承接新订单（价格、服务、资源整合）4.多角化①透过B新产品认证，争取奔驰商用车订单。SWOT分析内部环境策略形成外部环境（S优势)S-1、组织架构完善，团队年轻化，潜力无限可塑性强（团队）S-2、经历多家客户考验,体系日趋完善,应变能力强，成长空间大。（顾客）S-3、集团资源共享,互补性强（组织）S-4、专业设备齐全，已形成规模化的生产。（能力）S-5、新技术、新设备,的导入,竞争能力增强（新活力）(W劣势)W-1、自主研发能力不足，失败成本高，过于依赖外部资源（能力）W-2、人力资源管理与公司发展不同步,专业技术传承不易，形成断层。（资源经验）W-3、内部管理欠佳，部门间整合能力不足（管理）W-4、公司地处乡镇,开发区硬件不足，求才不易（环境W-5、对潜在供货商的评鉴能力不足。（能力）W-6、进口件比例高，成本压力大，附加价值低。（成本）（O机会)O-1、国家政策带动经济高速增长，促进汽车消费。（商机）O-2、A地区两大车厂陆续进驻，提供新配套机会。（商机）O-3、国外各大车厂采取全球采购,业务机会增加（商机）O-4、竞争对手日趋强大,促进自身能力提升。（能力）(S+O)S1O1：综合团队实力，结合国家政策，申请高新技术企业。S2O4、多家主机厂辅导，完善内部机制，达成主机厂要求。S3O4、利用集团各专业经验传承，强化开发品保体系,完善自身的管理水平，争取新订单S4O4、运用专业设备、技能，整合内部资源，提升公司竞争力S5O3O2、发挥新技术优势，扩大市场占有率（W+O）W1O4、利用外部资源，提升专业技术工法，强化研发能力。W1O2O3.利用集团DFMEA经验,缩短开发周期,提升竟争力，W2O4、完善薪酬（福利）制度，力争内外公平性，留住专业人员。W3O2O3.优化团队组织,策略运作,提升客户忠诚度W