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《BSC平衡计分卡》你会如何回答张瑞敏的问题？怎么才能让石头浮在水面上？石头怎么才能在水面上漂浮？海尔集团的首席执行官张瑞敏在一次高管会议上向大家提出这个问题。回答各种各样，但都没有让他满意的，大家都十分纳闷，不理解他为什么出这个与企业毫无关联的问题。张瑞敏笑了，他再问大家：难道大家小时候都没有打过水漂吗？石头不是可以浮在水面上而且可以飞翔吗？大家立刻明白了，答案揭晓了，但是，大家还是不理解，这个问题与自己有什么关系呢？张瑞敏又问了：大家想，打水漂的时候，石头为什么可以漂浮在水面而且可以飞翔？因为有速度。因为有方向。大家不约而同地回答。是的，因为给了石头足够的速度和方向，所以，看起来不可能在水面漂浮的石头，不仅仅可以漂浮而且能够飞翔。张瑞敏告诉大家。感悟：仅有速度没有明确的目标，失落就快；仅有目标没有足够的速度，等于空谈。一个人、一个企业，既要有正确的方向，也要有足够的发展速度，这样任何困难都能够逾越，既定目标才能够实现。该如何看待张瑞敏的结论？目录一.什么是战略二.BSC介绍三.BSC实施步骤四.BSC管理体系五.BSC运营中的九大误区六.总结战略远景今天的位置什么是战略？什么是战略？•战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配•麦克尔.波特教授(管理学家)给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）•战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研为什么90％的公司不能成功执行战略？使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距为什么会存在差距使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍战略执行的目的在于将公司的使命-愿景-战略和员工日常工作衔接起来使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?与战略紧密挂钩的战略执行体系(BSC)沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才目录一.什么是战略二.BSC介绍三.BSC实施步骤四.BSC管理体系五.BSC运营中的九大误区六.总结BSC（BalanceScoreCard,平衡计分卡）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初，美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划（美国ADI公司1987年）。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。平衡计分卡的定义由来平衡计分卡发展历史的回顾第一阶段第二阶段第三阶段未来战略管理工具组织协同工具绩效管理工具平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期《战略中心型组织》《平衡计分卡》《组织协同》平衡计分卡的组成部分和组成部分的定义愿景使命战略图-平衡计分卡报告目标指标目标植行动方案反馈–战略图：一种用直观的方法呈现组织战略的工具–战略目标：对战略的具体组成部分的陈述–衡量指标：是跟踪和监控战略目标完成情况的方法–目标值：是某一个指标的期望值水平–行动方案：为了完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长[人力、IT、组织]学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系战略结果驱动将战略转达为由四个维度紧密组成的系统平衡计分卡的内在逻辑关系平衡计分卡－何为平衡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部平衡计分卡的结构财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰描述战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保略得到执行将公司战略图和平衡计分卡向部门与个人分解，确保战略得到执行以动态的流程跟踪和管理战略执行状况以动态的流程跟踪和管理战略执行状况战略图计分卡纵横分解与协同动态战略管理流程+描述战略评估战略管理战略++描述战略评估战略管理战略+卡普兰和诺顿两位大师认为：不能描述，就不能衡量！不能衡量，就不能管理！4.1建立战略意识4.2与个人目标链接4.3与个人激励链接4.4与能力发展链接IV.使战略成为每个人的工作1.1高层领导推动战略执行1.2领导层树立变革的榜样1.3明晰愿景和战略1.4高层领导强调战略优先次序1.5建立战略管理办公室I.通过领导力推进变革这些最佳实践展示了您可以学习的主要知识我们研究发现成功运用BSC的企业均遵循一系列的“最佳实践”3.1公司角色定义3.2公司与业务单元的协同3.3业务单位与支持部门的协同3.4与供应商和/或客户协同3.5与董事会协同V.使战略成为持续性流程II.把战略转化为可操作的行动A.资源配置5.1建立预算与战略的关联5.2与战略链接的HR和IT计划5.3与战略主题协同的战略举措组合B.主要流程管理5.4与战略链接的流程改进5.5最佳实践共享C.学习与控制5.6定期的战略回顾与反馈5.7借助数据与分析指导战略2.1开发战略图2.2建立平衡计分卡2.3设立目标值2.4行动计划的确定2.5确定负责人“战略中心型组织”[SFO]的5大原则Ⅲ.围绕战略整合组织目标BSC案例说明高管战略地图56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1‘95‘96‘97‘98‘90‘91‘92‘93‘94-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年MobilNAM&R公司的相关赢利数据案例：美孚的故事(USMarketing&efining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比目录一.什么是战略二.BSC介绍三.BSC实施步骤I.开发战略图II.开发BSC指标III.开发行动方案IV.部门分解四.BSC管理体系五.BSC运营中的九大误区六.总结战略要到达成什么？需要提高到的绩效水平达成目标所需的流程与项目计划如何对目标的业绩表现进行跟踪？目标目标值行动方案衡量指标客户内部流程学习财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调能力提升吸引&保留更多客户利润与净资产回报战略图是平衡计分卡开发的起点运作有效性快速地面周转地面时间准时起飞30分钟90%周转管理时间优化管理24战略图-描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目