BSC-KPI和绩效管理— 化战略为行动(ppt 77)

BSC-KPI和绩效管理—化战略为行动为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录为什么绩效测量如此重要小王旅行的故事•小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。•于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。•在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么绩效测量如此重要为什么小王的旅途如此不顺？•缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表•判断速度的依据——超速罚单•很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等为什么绩效测量如此重要启示：•测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响•几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用•似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表•选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了•仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的•Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.--RobertS.Kaplan•管理者的工作大致可归纳为5类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。管理者必须建立各项衡量的标尺—在影响组织绩效及影响组织中人员绩效的各项因素中，恐怕没有任何因素比衡量标尺更为重要了。--彼得.德鲁克关于测量，业界流行的格言为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录如果我们深入考察就会发现，财务报告的效能在下降，它对一家公司真正价值的测量日趋片面。于是我们开始减少对其重视程度，转而寻找其他的方法，来测量无形指标，如研究与开发、顾客满意度、员工满意度等。—史蒂夫•沃曼美国前证交会主席1997.4.7BalancedScoreCard于1992年由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和诺兰诺顿研究所总裁戴维·诺顿共同开发。70%《财富》前1000企业使用BSC。如：美孚92、93年亏损，94年开始实施BSC，95年开始一直行业第一；99年与埃克森合并，现在是财富500强收益率全球第一的企业。平衡计分卡，最具创造力的一点是能像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上，即战略地图；战略地图不仅使战略变得一目了然，公司战略横向、纵向沟通变得非常简单；也使公司预算、资源配置更科学合理。平衡计分卡能够解决公司内部部门冲突与上下不协调；是一套科学的管理控制体系，一套企业自我诊断的危机预警体系；并能通过日常管理培育核心能力，塑造差异化优势。BSC－平衡计分卡BSC—平衡计分卡平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。同时，平衡计分卡指出了公司实现战略目标的驱动因素和结果指标，阐明了驱动指标和结果指标之间的因果关系，将企业战略通过一系列指标和目标以及它们之间的链接反映出来，并转化为企业的日常行为，从而成为企业战略执行管理的工具。BSC提供了将战略转化为作业项目的框架BSC--设定企业绩效目标的有效工具客户方面顾客是如何看我们的内部业务我们在哪些方面取得了领先革新与学习我们能持续改进和创造价值吗财务方面我们如何面对股东KPI销售收入销售毛利率人均税前利润新产品销售比重废弃项目比重变革项目进展骨干员工维持培训项目开展员工满意度销售计划准确率及时齐备供货率新产品开发周期产品质量合格率制造成本下降比例市场份额新市场开拓客户投诉率重点客户维持率投诉处理及时性BSC—财务指标平衡计分卡的每个指标都是因果关系链的一环，其最终结果是提高财务业绩，因而财务目标成为平衡计分卡的所有其他层面的指标和目标的核心，并与其他层面的活动相联系。我们如何面对股东？BSC—客户指标平衡计分卡协助企业辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张，并使企业根据目标客户群体和细分市场来调整自己的客户指标，从而将企业的使命和战略转变为目标客户和细分市场的特定目标。客户是怎样看我们的？BSC—内部业务流程指标在平衡计分卡中，内部业务流程的指标和目标源自于满足股东和目标客户期望的明晰的战略和目标，从而使企业明确必须表现卓越的关键流程。就建立内部业务流程指标而言，一般需要先建立内部流程的价值链：价值链的开端为创新流程，接下来是经营流程，末端为售后服务。内部业务流程指标则基于价值链上的各项流程活动建立起来。我们必须在哪些方面胜人一筹？BSC—学习和成长指标平衡计分卡强调企业未来发展的重要性。如果企业希望实现长期的战略和财务目标，就必须对其基础框架—员工、信息系统和程序进行投资。企业能否实现财务、客户和内部流程指标的目标，归根结底要根据其学习和成长能力来定。我们能持续地改进和创造价值吗？如何通过BSC达成目标技术服务市场营销生产运作物料采购产品研发战略目标管理信息人才收入利润销量内部业务流程客户层面指标财务层面指标学习成长指标市场份额品质第一服务到位客户满意品牌形象某制造企业的BSC销量利润销量销售收入税前利润率新产品销量比例ISO9000实施目标达成率电脑化建设进度绩效管理实施进度骨干员工维持率培训计划完成率新业务计划完成率产品质量合格率成本费用目标达成率应收帐管理目标达成率市场份额客户满意度品牌质量服务利润……客户有效投诉数量客户投诉及时处理比例财务革新与学习客户内部业务为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录什么是KPI？KPI—KeyPerformanceIndicator，即关键绩效指标。它是组织战略目标的最直接表述，通过组织中团队和个人的业绩来实现。KPI的收集、分析和改进建立定期汇报的报告体系，实现业务改进的闭环跟踪。各级主管是KPI收集、分析和改进的直接责任人。要求：数据准确、分析到位、行动计划SMART化、改进闭环。文档源访谈源发现结论建议报告收集事实检查确认诊断开药方收集数据分析报告撰写跟踪改进利用BSC设定和推行KPIBSC作为改进方面的指示器，可以使企业确定改进业务的必要措施。客户投诉率产品质量合格率销售计划准确率废弃产品比重制造成本下降比例新吹产品开发周期产品质量成本开发缺陷生产缺陷检验不足环境问题……过多的产品开发销售计划差产品开发周期过长生产流程不合理BSC指标表示薄弱环节KPI可能的原因和按优先级排序的行动清单行动清单1._____________；2._____________；3._____________；4._____________；5._____________；6._____________；7.……指标目标设定方法1.历史数据法Historicallybasedtargets2.外部标杆法Externalbenchmarks3.内部标杆法Internalbenchmarks4.理论目标法Theoreticaltargets指标目标设定方法1.历史数据法Historicallybasedtargets•将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。•优势：易于实施，故最常用•劣势：忽视与外部竞争对手的对比2.外部标杆法Externalbenchmarks•采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。•特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。•劣势：–难以确定对比公司–需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争议。指标目标设定方法3.内部标杆法Internalbenchmarks•同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。•优势：易于收集和比较•劣势：减弱了对竞争对手的关注指标目标设定方法4.理论目标法Theoreticaltargets•采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。•全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)，是如何影响企业运营中的各个部分的。指标目标设定方法为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录集团BSC集团部门KPI公司KPI公司部门KPI岗位KPI集团二级组织KPI岗位KPI支持分解分解分解分解分解分解分解支持支持支持支持支持支持BSC和关键KPI的关系KPI为什么绩效测量如此重要？什么是BSC?什么是KPI？BSC和KPI的关系什么是绩效管理?战略目标与绩效管理绩效管理现状和问题概念与目的特征与任务职责内容流程结果应用企业绩效管理实例目录2004年普华永道对中国150家公司的三类人员（员工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。绩效管理的现状3151682153773271172347285001020304050607080高层管理人员人力资源管理人员员工十分不满意不满意一般满意很满意没有执行各级人员对绩效管理系统的满意程度接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。绩效管理的现状0102030405060594830256执行力度有限模糊，零散，不成系统的理念挺好，但存在很多问题有较完整的系统浪费时间，走形式高层管理与员工在目标订立时较难取得共识管理人往往欠缺考评员工的技能或素质；忽视沟通反馈，忽视员工绩效改进信息平台不能有效地提供考核数据绩效管理系统设计过于复杂员工心态往往与奖励或金钱建立直接关系不患贫而患不均，比例控制依然成为大家头疼的焦点不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较薪资调整与绩效考核的挂钩不明显，绩效付薪不明确、不直接绩效管理的常见问题绩效管理：概念绩效管理是主管与员工持续的交流过程。在这个过程中，员工和主管通过共同制定工作目标，使员工对未来工作达成理解，以不断提高绩效。绩效管理是一种得到更好工作结果的手段。绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。绩效管理：目的落实企业战略目标促进组织/个人能力提升和绩效改善为利益分配和培训培养提供依据通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和提升技能。绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情