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案例1：“联邦快递公司”的继承规划在1993年6月3日的一篇载于《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的“联邦快递公司”，宣布了两位高级执行官的突然辞职。托马斯R.奥列弗（ThomasR.Oliver），“联邦快递”负责全球顾客动作的副总裁，辞职的生效日期为1993年6月21日，接受一个名为“语音沟通系统公司”（VoiceComSystemsInc.）的总裁和首席执行官的职位。卡罗尔A.普莱斯利（CaroleA.Presley），一位负责营销和公司传播的资深副总裁，宣布她的辞职的生效日期是1993年9月1日。她计划是移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。她的辞职决定是突然和自愿的。该公司任命威廉·拉祖克（WilliamRazzouk）接替奥列弗。拉克是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。没有人代替普莱斯利夫人，也没有人填补由拉祖克先生的晋升而留下的空缺职位。这两个关键人物的辞职都发生在这样一个时期：该公司报告国际性损和公司赢利下降。人们说奥列弗已经改善了国际性的动作，尽管它们不赢利。在这些辞职之后，“联邦快递公司”的股票价格下跌，一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。该公司的股票在6月3日星期4以每股45.50美元收市，每股下降了4.37美元。那一天在“纽约股票交易所”有764100股交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。“李曼兄弟公司”（LehmanBrothers）的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。根据摩根·斯坦利公司的别一位分析员说法，流动不是一个好征兆。问题：（1）你认为这些人为什么辞职？答：1、公司出现国际性亏损和公司赢利下降；2、有了更能发挥能力和实现价值的职位——托马斯R.奥列弗接受一个名为“语音沟通系统公司”(VoiceComSystemsInc.)的总裁和首席执行官的职位；3、有自己的职业生涯规划——卡罗尔A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并开创一家咨询公司。（2）大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。答：很明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划这样工作，随着两位高层管理者的离开所留下的职位空缺没有人能够马上接替。要避免类似问题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供给预测，可以采用替代法或继任卡法，对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。（3）这些辞职将会怎样地影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划？答：短期来看，该公司高层的高离职率会影响公司内部员工和股市的信心，并会因为岗位空缺而导致该岗位所在部门目标完成的滞后。从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的忽视，一旦这项工作没有做好，就会影响公司的人力资源管理，包括识别、吸引、保留、发展和激励优秀人才，最终影响企业战略规划的实现和员工能力的发展。案例2：褚时健现象说明了什么？1998年，大街小巷都在谈论着一个名字——褚时健。让褚时健成为“公众人物”的是全国各大报纸相继登载的一篇新华社通稿：《“烟草大王”的人生悲剧——褚时健严重经济违法违案例件警示录》。此稿一出，云南红塔集团老总褚时健的名字一夜之间传遍了全国。5月28日，褚时健又一次成为舆论焦点。红塔集团以一些描写褚时健的书籍使集团形象严重受损为由，对有关作者及出版单位提出了诉讼，索赔1000万元。据红塔集团法律顾问称，书中对褚时健的描写基本是编造的。云南及红塔集团的有关人士也称，由于褚时健所做的巨大贡献，人们对他主要是抱惋惜之情。褚时健违纪违法行为集中在1995年，也就是上级决定考虑让其退休、准备调整企业领导班子之后的一段时间。褚时健这样讲述他当时的心态：“1995年7月份，罗以军、乔发科、盛大勇、刘瑞麟和我私分300多万美元那次，当时新的总裁要来接任我，但没有明确谁来接替。我想，新的总裁来接任我之后，我就得把签字权交出去了，我已经是57、58岁的人了，也苦了一辈子，不能这样交签字权。我得为我自己的将来想想，不能白苦、白干。所以我决定私分了300多万美元，还对罗以军说，够了，这辈子也吃不完了。”现在，众多企业经理认为褚时健结局之“冤”就在于褚时健本来可以合法得到比他贪污的钱财还要多的财富——如果有一个“适当的机制”让他的劳动得到合理的回报的话。在褚时健事件之后，一批国企经理和学者开始在各种场合公开讨论企业经理待遇问题，并在不经意间表露出某种同情。褚时健无疑是个人欲望的牺牲品。坦率地详，褚时健事件给我最大冲击不在于褚时健带有社会色彩的个人悲剧，而是整个企业界、整个社会甚至整个中国对企业经理的精神价值的漠视。有些人津津乐道于关于褚时健的小道消息，有些人充满义愤地指责不合理的分配制度，却很少有人关注企业经理的精神。换一个角度看褚时健事件就会发现，人们（特别是国有企业经理）之所以对褚时健报以同情，是因为褚时健在职期间，红塔集团发展取得巨大成功。那么如果一家不断亏损企业的老总做出违法违纪的事，是否还有如此众多的人对他报以同情呢？答案是肯定没有！所以众多企业经理褚时健事件批评企业经理的待遇问题，充满了“兔死狐悲”的意味，并且脱离了问题的症结所在。问题的症结在于办好企业，企业经理最缺的是钱还是精神？作为褚时健事件的讨论延续，在1998年3月的全国人大和政协会议上，企业家代表们不约而同地谈到了国企老总的收入问题。3月13日的《经济日报》“两会特刊”专门刊登了代表们的有关发言：“请配置好中国的企业家资源”。文章称，莫把庸人当做能人推上经理岗位，别让把好人变坏人悲剧一再重演。无独有偶，3月18日，著名的三九集团的总裁赵新先生在中山大学演讲时说：“我帮毛教授带一个博士生，一起研究中国国企管理者怎么办。如果不解决这个问题，资产增值了几十个亿，退休一个月拿几百块钱，怎么平衡？特别是跟政府机关比，政府部长一级，房子有多少，车有多少，到全国各地旅游的接待，这又有多少？但是企业经理一退休什么也没有了，这个问题要从法制上来解决。”在近来风起云涌的股份合作制改造中，劳者其股，以劳力入股正被提上议事日程。在此之前专家以技术入股早已成为现实。许多人就此认为，现在，应该承认企业家人力资本产权的天然私有，除了劳动回报，还应承认这种产权所带来的资本回报，以“干股”（无偿配发的管理者股）的形式将企业经理的投入“资本化”，使其在退出企业时，仍能享用剩余利益。这样，既能让企业经理的价值得到体现，又可避免企业经理为了今天的利益而牺牲企业以及自己的明天。社会呼声在为企业经理的个人利益摇旗呐喊，企业经理压抑已久的“委曲”得以尽情宣泄。可是当我们冷静旁观这“感人”而热闹的场面时，不由充满了在企业经理中有关多少人值这个价的疑问。全中国大小企业中，有多少企业经理可以拍着胸脯说：“没有我，企业就不会增值×万，×百万，×千万，×亿！”我想是不多的，否则也不用进行国企改革了。那么如此一群尚元功劳，就想邀功求赏者如何敢如此热衷于“自我价值的兑现”呢？如果这种“兑现”可以换来企业的发展，也还罢了，如果“兑现”之后，企业继续亏损，那又有什么意义呢？再看看某些人列举的理由“可以避免企业经理为了今天的利益而牺牲企业以及自己的明天”，已经呈现出赤裸裸的威胁状了，似乎不能先实现个人的利益，就要去“牺牲企业”。我并不是反对建立一个给予企业经理合理分配的机制，而是反对把这种分配机制的建立放在企业利益实现之前。“高薪养廉”是懦弱的妥协，培养的是一种重个人甚于重企业的不良心态。当企业经理一切朝“钱”看时，谁敢保证他不会为了更多的“钱”去出卖企业呢？所以中国企业经理最需要的不仅是钱，而是精神！拥有中国第一品牌“海尔”的老总张瑞敏认为慢言提高企业家报酬。他所担心的是，在社会的其他环节还跟不上时，“光给钱也不行”。比如，在会计师的审计结果可以用钱买的情况下，谁能辨别帐目和业绩的真伪？又如何给企业家定价？如浙江余杭市天虹纺织集团公司总经理金祖明在企业长期亏损的情况下，多年来申报利润累计达6000多万元，多领奖金和补贴29万元，直到最后才东窗事发。深圳的政府官员也说：“政府不是不想给，也不是不敢给，就怕给得名不副实。”企业经理的精神是企业经理作为个体的人的一种人格化力量，它包含了企业经理的人生观、信仰和意志力。可以这么说，没有敬业精神的企业经理不可能成为成功的经理。联想柳传志之所以成功，是与他对民族电脑业的责任感不可分割的。精神的价值并不在于它的兑现，这种想法事实上已经侮辱了企业经理精神中人格化的一面，有多少人愿意出卖灵魂换取金钱呢？企业应该有一个信仰，一个奋斗的目标，这取决于企业经理自身的精神。答：政府在设计薪酬制度时，可以安排一部分对股权的分享，而这种分享要在股权的激励范围之内。也就是说，你达到一定的业绩水平，政府才允许你以一个相应的价格来购买相应比例的股份，从而分享一定的股权。但是，长期以来，我国没有好的薪酬制度，使这一矛盾也积累了下来。企业家是社会主义市场经济的主角，是一种重要的人力资本，是一种稀有、宝贵的社会资源。前些年由于对这个问题认识不透或重视不够，把企业经营者只视为国家干部，总在强调搞好国有企业，而忽视了想方设法搞活经营者，忽视了优秀企业家对企业成败兴衰的重要作用，以致出现了国有优秀企业家政治地位不高、经济待遇偏低这种情况。正是由于观念落后或缺乏认识，才导致国企厂长退下来生活难有保障，有少数厂长才铤而走险。记者：怎样才能完善我国现有的薪酬制度？张文魁：其一、要注重股权激励，特别是在一些大型企业。我们并不能说股权激励是万能的，但可以说，有总比没有好，这是国际惯例。我国已经开始在一些地方实行股权激励，比如上海仪电集团、武商集团几年前就已实施；在境外上市的公司，像中移动、中联通等，也在实行这些制度，而且效果不错。其二、应注重退休计划。合理的退休计划能够有效避免“59岁现象”。国外的退休计划不仅包括退休金、医疗保障，还包括其他一些福利。其三、要改善公司治理。公司治理与薪酬制度有着非常密切的关系。脱离公司治理来讲薪酬制度是无效的，它可能会使企业领导人的薪酬达到一个不合理的水平。美国现在出了很多丑闻之后，就有人指出美国的公司治理有严重缺陷。其实，在我国这种现象也大量存在。对于薪酬来说，一定要由董事会来确定。其四、要有完善的个人所得税制度。现在的企业必须要有股权激励意识。这次我去美国，到了思科，思科40%的股份由职工持有，包括高层管理人员。思科每年都有股权激励计划，通过期权的方式使得这一比例达到很高。案例4：今天的减薪是为了明天的加薪1929年，由于爆发了世界性大危机，经济急剧滑坡，大量企业纷纷倒闭。为了能免遭破产倒闭的厄运，有不少公司都采用减薪的方法降低生产成本，以期渡过难关。但为了不使工人举行罢工，减薪的幅度都向同行业中居于领导的企业水平看齐，这已成为一个惯例。尤其在经济下滑关头，员工情绪又极不稳定，大家族也不敢标新立异。而此时，有一个公司却独行其事，采取大幅度低于同行参照水平的标准降低工资，他就是美国国际钢铁公司。做出这一决定的是公司老板威耶。在员工情绪低落时，这一措施无异中火上浇油，很多人都替他捏一把汗。尤其是负总管理的马利文，听到这一消息，更是惶恐不已，马上去见威耶，提出抗议式的警告：“你这样做，会发生更严重的骚动！”而威耶却严肃地说：“很多老板都巴不得停工，以减少开支，因为现在的生产己毫无意义，我大幅度减薪的目的是希望大家能守在一起，坚持到最后一分钟，渡过这一关，这一经济上的黑暗时期，还要继续坚持一段时间，自己应该衡量一下自己的资力，以现在的开支能维持多久。假如在这段时间内，支出超过了公司的负担能力，到最后的结局是很明显的。处在这样一个非常时期，最重要的一点是量力而行。因为问题的关键不是在减低多少薪资，而是看看谁能支持最久。假如我们跟别的公司采取同一标准，也许支持不了多久，就会倒下去，当然，我会使工人们了解这番道