《HR管理》案例分析2

人力资源管理案例分析摘要：1999年9月,CEO哈索.普拉特纳宣布以”开放和集成”为中心的mySAP.com的战略.改造技术架构和方向,统一和整合原有的系统,推出mySAP协同化电子商务解决方案.案例描述了SAP公司在战略上的得与失，案例分析则以提问解答的方式展开，从人力资源管理的角度进行对案例的解析。关键词：SAP人力资源管理职能战略目录一、案例背景及简述.......................................4二、案例分析.............................................5问题一...................................................6问题二...................................................7附录：案例相关背景分析...................................8一、案例背景及简述普莱特纳1944年出生于一个眼科医生家庭,个性张扬,生活不拘小节,普莱特纳说自己:敏捷，大嗓门，不苟言笑，勤勉，但有时有点残酷。从小养成了好斗的性格，不服输，自负1968年大学毕业后进入IBM担任系统工程师,工作出色。1972年在荷普向他讲述标准软件的前景后,他与四名同事离开IBM，创建SAP，一开始在幕后工作，后主持研发的R/3系统获得了巨大成功,走向前台,获得了R/3之父的尊称。R/3的推出也经过一番波折，四年的研究也没通过IBM主机测试，于是有部分人坚持在IBM上开发后续，但普莱特纳意识到新的技术方向，在Unix操作系统上架构R/3，此后一帆风顺正是这个产品一举奠定了SAP在ERP领域的霸主地位,世界各地的订单源源而来,甚至连IBM也不得不向这些从公司出走的叛徒低头,于1994年决定在各地的分公司装上SAP的R/3系统。1998年，普莱特纳接替荷普出任SAP的总裁,成为公司的CEO。二、案例分析普莱特纳个性:敏捷，大嗓门，不苟言笑，勤勉，但有时有点残酷。从小养成了好斗的性格，不服输，自负。他的性格优点帮助他在早期察觉到新的商机，从IBM退出，创办SAP，又帮助他选择UNIX，完成R/3研发，取得成功。这些都成为他成功的优势，但商业的成功需要持续性的经营，一个人的总有缺点，他的自负使得SAP在面对互联网冲击的时候有些不知所措，其制定的mySAP.com战略在执行的过后也是已失败而告终。在他意识到，个人是无法独自挽救公司的，需要其他人的力量，这就是人力资源所能够解决的。问题一在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官（以及他的自负）在决定公司战略方面似乎扮演者至关重要的角色。在制定战略的过程中存在哪些方面的问题？人力资源管理职能在对其施加影响力方面能做什么？（1）普莱特纳个性:敏捷，大嗓门，不苟言笑，勤勉，但有时有点残酷。从小养成了好斗的性格，不服输，自负。在企业的发展中，执着和不服输的个性使他和SAP都得到足够大的上升空间，他决定着SAP的前程及未来，而当自负的性格占主导后，偏激和不冷静就会使得公司蒙受极大的损失，在战略的角度上，一个迷失方向的管理完全是失败的，他已经偏离了应该运行的轨道。（2）由于人力资源管理职能扮演着不同的角色，需要完成多种不同的活动，因此，我们很容易看出，任何一种职能实际上都无法有效地同时承担起所有这些角色和活动。尽管这是一个值得称赞的目标，但是由于面临时间、经费以及人员等方面的资源约束，所以往往要求企业的高层人力资源管理者必须做出一种战略选择，即应当将现有的资源分配到哪里以及如何进行分配，才最有利于企业的价值最大化。问题二公司的新战略是什么？人力资源管理在新战略的执行过程中如何才能发挥作用。（1）公司的新战略是：与新兴的企业——第一商业公司合作，开发出B2B的商务软件，目标锁定中型企业，致力于帮助企业成为透明、高效、灵敏、可控的清晰企业（2）人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制定过程之中，并且还负责通过制定和调整人力资源管理计划，来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。然而，人力资源管理职能要想从定位上就成为一种战略性职能，还必须把自己当成是一个独立的经营单位来看待，为了向各种内部客户提供有效的服务，这个经营单位同样需要做好自己的战略管理工作。附录：案例相关背景分析1972年,五名IBM的工程师离开了IBM,在德国曼海母创建了他们自己的公司,这就是SAP(是德文系统,应用和数据处理产品的缩写.德国公司的名字永远这么朴素直接).(2002年4月1日是SAP30周年纪念日)他们创建SAP的原因是,当时他们发现自己的客户正在自行开发类似的程序来处理业务流程.于是他们意识到他们可以提供可重用的标准化的系统,来集成和实现用户的业务流程,并且,重要的一点是他们认为电脑的实现为普及作为业务流程的关键点.当时没有微机,计算机最多仅有500k内存.SAP其实并不是现在才想做业务平台的领导者,自他的ABAP出世,SAP一直就是世界最先进最主流的电子商务平台提供者.只是现在,特别是J2EE普及之后,人们更多的认识到平台的重要性.SAP将围绕电子商业提供三种平台:1.技术平台TP(TechnicalPlatform)也就是所谓的NetWeaver.它提供了所以技术基础设施.他是J2EE的扩展,它提供的内容远远超过J2EE的范畴.他的架构同时也包括了基于ABAPvm的应用服务器.2.应用平台(AP)NetWeaver虽然提供了技术平台,但是,要用他来实现一个企业的业务流程,根本还是件极其复杂的事.因此必须有离应用更近的平台,提供基础业务设施的封装.这就是所谓的AP(Applicationplatform).他是由SAP的ESA(Enterpriseserverarchitecture)来实现的.简单的说,NetWeaver加上ESA,就是AP,他提供了一个实现基础业务逻辑的平台.3.业务流程平台(BPP)这是一个面向业务流程的平台.基础业务逻辑可以用AP实现,通常SAP已经提供大量基于SAP系统的业务逻辑.同时,第三方也可能提供业务逻辑.BPP的开发人员只需要使用BPP的开发环境(Visualcomposure)去组装这些业务逻辑.下面我们分别来看每个概念SAPBasis应该是从R/3开始(有待考证),SAP的底层已经形成基于ABAP的一个应用平台.有统一的数据设计方案(DDIC),界面设计方案,开发流程,版本控制,数据库连接,进程管理,共享内存管理,事务管理等等.它为商务的应用的编写提供了可靠的技术支持.简单的说R/3是一个基于ABAP虚机的，基于进程（进程间通过sharememory通信）的，基于数据库的，提供事物特性的简单应用服务器。这在当时，是极为先进的架构。也只有这种架构，是的企业级的，可灵活改造的，可高效管理的应用成为可能。当NetWeaver出现后,SAPBasis被改造为NetWeaver中的ABAPApplicationserver.mySAP（mySAP.com）1999年9月,CEO哈索.普拉特纳宣布以”开放和集成”为中心的mySAP.com的战略.改造技术架构和方向,统一和整合原有的系统,推出mySAP协同化电子商务解决方案.当时的背景是Internet技术趋向成熟和普及.独立的应用之间的交流和灵活性扩展性的问题显得异常突出。业界技术的发展使得开放接口，整合产品成为共识。因此SAP决定提供可剪裁的，高度集成和开放的系统。主要手段为：将R/3上的业务系统划分的更细更合理，提供不同功能的组建和系统。数据类型是统一和跨系统的。SAP制定了一系列标准接口（如BAPI），让各种应用之间可以互相通信。开发SingleSignOn来简化Authentication等等。我们从这个构成中可以看出来，SAP在创业的开始，就开始构建的是平台，SAP的创始人首先所做的是业务建模，通过业务建模发现业务的商业价值是很极其重要，从而构建业务标准。界面所代表的是在业务架构中的一种行为习惯方式，业务的架构平台才是最重要而且是能够体现软件产品竞争核心的部分。逻辑部分的抽象和精炼是考验公司产品规划能力的重要指标。软件产品战略规划制定和执行综述分析业务问题、提炼业务元素、归类出业务模型、明确业务价值、构建应用平台、扩展业务应用。这几个步骤才是完成战略级别的产品规划所要做的核心步骤。要想规划好产品，不可避免地需要了解用户和这个业务领域市场竞争情况，从这些信息出发，进入产品规划的流程中。我们需要的是一个团队来共同完成这个流程。完成这个流程，我们需要产品规划，同时也需要产品构建，如何保证执行的有效性，需要员工理解这个战略，知道自己的力量往哪里使。有效地做好软件产品的战略规划和执行，我们必须认真地做好以下几个事情：(1)软件产品的战略作为公司战略的一部分，是不可忽略的。必须在公司整体战略的描述中，明确产品战略。(2)分析目标客户、市场状态和产业链的发展状态。(3)转换战略到可执行的术语(4)建立一种学习、成长的企业文化，使组织成为一条线，用力于产品战略。(5)构建产品战略为一些可持续的过程，把无形资产转化为有形资产，为产品战略的实现做出有力的可持续保证(6)通过执行的领导，鼓动变化和创新。无论我们做了多少的事情和步骤，为战略的执行提供保障，我们都需要对这些行为和步骤进行度量，并且是可以度量的。提到度量，就必须转换战略到一些可执行的过程，转换到某个人或某些人身上，有了度量的目标，有明确了度量对象，在确定些度量指标，度量就可以执行了。当然，这些仅是有了度量基础，而不代表着能够度量成功。我们下面就来讲讲如何从战略的制定到执行完成的过程，这里面是如何完成度量任务的。把产品战略作为企业战略的一部分一个企业的战略描述如何为它的股东、客户和社会公民（包括，企业员工）创建价值。股东关心的是财务指标，客户关系的产品，员工关心的是荣誉、收入、自身价值的成长。为了企业的可持续发展，战略的财务指标提出了收益，内部的分配制度，决定了股东、员工的收入程度，特别是员工的收入程度是留住优秀员工的最主要的因素。产品体现了所在领域的客户可以看到的真实的实体，是能够帮助客户的真实提升业务，改变业务，节约成本，平衡竞争关系或者增强竞争关系。没有了产品定义，就没有了客户关注点，也没有市场推进的凝聚点。在软件企业中，软件的制造和软件的销售，目前还没有完全的分解，自产自销的软件企业占大多数。一个软件企业的产品是否可以胜任渠道，取决于产品所依赖的业务模型是否完备，并可以被目标领域的客户所接受。财务软件是个业务模型比较完善和全面的业务状态，而且通过国家的财务制度的执行、相关财务软件（如，用友、金蝶）企业的市场培育，已经完成了固化的业务模式。财务软件目前在我国的管理软件中是一个渠道走的比较好的产品。另外，其他的管理软件，如进销存软件，在通用的进销存管理中，基本都走不通，对行业进行划分后的进销存软件，相对能够走好中低端市场，但差异化的表现还是比较困难。还有一部分软件企业依赖于社会的人脉关系来销售软件，这样的企业，一般没有自己的固定产品，按照依赖的人脉关系可以进入的领域，快速定制产品，定制方式一般有两种情况：一是代理一种产品，在该产品基础上，进行定制；二是在原先的基础上，修改源代码成新的产品，产品没有可持续化。软件企业需要仔细分析自身的市场优势和所在的客户领域目前的业务模式方式，定义好产品的销售和产品的持续模式。这种模式要作为企业战略的一部分明确定义出来。客户在购买产品时，首先购买的是你产品所体现的管理理念，这个理念首先在整体上为客户解决了什么样的业务价值问题。通过这个理念，客户才会认真审视软件企业的产品，评估软件企业的产品，进而购买。在财务软件领域，管理理念基本明确，各个财务软件企业在这样的管理理念的大环境中，不断加强软件的使用特点和对客户的锁定战略来推进产品的销售。不是所有的软件企业都需要自己定义一套管理理念，认真分析为客户提供的业务价值管理理念的大环境，确定自己的产品体现的价值目标和营运模式