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LOGO第一章人力资源规划Contents1.企业组织机构图的绘制2.工作岗位分析3.企业劳动定额定员管理4.人力资源费用预算的审核与支出控制第一节企业组织机构图的绘制□广义：是企业所有人力资源计划的总称,是战略规划和战术计划的统一。□狭义：为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。一、人力资源规划策略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与供给的差异人力资源供给预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减少工时提前退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境□期限长期规划：5年以上中期规划：1-5年短期规划：1年以内战略规划：即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查、诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。制度规划：是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。人力资源规划的内容人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划：是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。1）人力资源规划与企业其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。2）人力资源规划与企业管理活动系统的关系：先导性、战略性；人力资源管理活动的纽带；企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。人力资源规划在企业活动中的作用二、企业组织机构的概念□定义：企业组织机构指企业为实现经营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在一起的分工与协作的社会经济系统。□分层：经营体制：经营主体（老板、投资人）+企业高层（总经理、副总）职能体制：职能部门（行政、人力、财务、研发、物控、生产、技术、销售、品质等）□“体”与“制”所谓“体”，指企业各个层级、各类具体部门的设置；所谓“制”，指具有不同性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择和应用。权责对应原则稳定性与适应性相结合原则分工协作原则精简及有效跨度原则企业组织机构设置六大原则统一领导、权力制衡原则任务目标原则三、企业组织机构设置的原则YOURSITEHERE四、现代企业组织结构的类型□直线制：又称军队式结构，最简单的集权式组织机构形式。自上而下垂直领导与被领导，不设立专门的职能机构。优点：结构简单、指挥清晰、反应迅速、管理效率高缺点：组织结构缺乏弹性、横向缺乏交流和专业化分工，较多依赖领导人员。适用范围：业务简单、规模小而稳定的企业。优点：专业化管理程度高，有利于发挥专家作用，减轻直线领导负担，有利于各职能管理者的选拔、培训、考核的实施。缺点：多头领导、不利于统一指挥，易产生分歧，组织机构复杂，管理成本高，过于强调分工不利于人才全面培养，决策慢。适用范围：计划经济体制下的企业总经理职能部门职能部门职能部门职能部门业务部门业务部门业务部门职能组职能组作业组作业组作业组职能制：又称多线制，它是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织机构形式。优点：厂长（总经理）对业务和职能部门都实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，职能部门与业务部门是指导关系，非领导关系。是集权与分权的结合，有助于提高管理效率缺点：职能部门过多，横向协作复杂，请示汇报程序多适用范围：应用广泛，如发展中的中型企业直线职能制：以直线制为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，是向厂长统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。优点：权力下放有助于高层集中精力制定战略，有自主权，高度专业化，权责明确，物质与经营挂钩紧密缺点：机构重叠，管理人员膨胀；各自为政忽视整体适用范围：经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。事业部制：也称分权制，在直线制基础上演变而来，遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按照产品、地区、顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。事业部独立核算、自负盈亏，可设置相应的职能部门。总公司负责三重一大的决策，通过利润指标监控事业部。五、组织结构设计后的实施要则管理系统一元化明确责任和权限原则先定岗再定员合理分配职责组织结构图绘制的基本图示：组织机构图、组织职务图、组织职能图第二节工作岗位分析□概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。一、工作岗位分析概念书面资料：岗位职责、招聘广告任职者报告：访谈、工作日志。避免个人描述。同事报告：上下级直接观察其他：顾客、用户二、工作岗位分析信息的主要来源内容：分析岗位-分析员工-分析成果岗位：名称、性质、任务、权责、程序、工作对象、工作资料、联系与制约等员工：知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等成果：工作说明书、岗位规范等工作岗位分析的内容工作岗位分析的作用为招聘、选拔和任用合格的人员奠定基础；为考评、晋升提供依据；是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提；是工作岗位评价的基础，是建立薪酬体系的依据之一；概念：是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所做的统一规定。内容：﹥岗位劳动规则：员工在劳动过程中必须遵守的各种行为规范。包含：√时间规则：作息、考勤、请假√组织规则：权责关系√岗位规则：岗位名称、技术要求、上岗标准√协作规则：工种、工序、岗位、上下级的连接配合方面√行为规则：举止、工作用语、着装、礼貌等三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范﹥定员定额标准：对企业劳动定员定额的制定、贯彻执行、统计分析、修订等各环节所做的统一规定，包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。﹥岗位培训规范：即根据岗位的性质、特点和任务要求，对本岗位员工的职业技能与开发所作的具体规定。﹥岗位员工规范：即在岗位系统分析的基础上，对某类岗位员工任职资格以及知识水平、工作经验、文化程度、专业技能、心理品质、胜任能力等方面素质要求所作的统一规定。岗位规范的结构模式﹥管理岗位知识能力规范：职责、知识、能力、经历要求。﹥管理岗位培训规范：指导性培训计划、参考性培训大纲和推荐教材。﹥生产岗位技术业务能力规范：应知、应会、工作实例﹥生产岗位操作规范：岗位职责任务、任务的数量质量完成期限要求、任务的程序操作方法、与相关岗位的协调配合度。﹥其他岗位规范：如管理岗位考核规范、生产岗位考核规范等。□概念：组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所做的统一规定。□分类：岗位、部门、公司。部门、公司说明书统称部门说明书□基本内容：基本资料、岗位职责、监督与岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能、绩效考评等（见下页）（二）工作说明书(1)基本资料：岗位名称、岗位等级、岗位编码、定员标准、直接上下级、分析日期等识别信息。(2)岗位职责，包括职责概述、职责范围。(3)监督与岗位关系，说明岗位之间横向与纵向的联系。(4)工作内容和要求，岗位职责的具体化，对主要工作事项的说明。(5)工作权限，必须与工作责任协调一致。(6)劳动条件和环境(7)工作时间，包括工作时间长度规定、工作轮班制的设计等。(8)资历，工作经验和学历条件。(9)身体条件，体格和体力。(10)心理品质要求，岗位心理品质及能力等。(11)专业知识和技能要求(12)绩效考评，品质、行为和绩效等。工作说明书基本内容岗位规范与工作说明书的区别□内容：岗位规范更广泛，但有所交叉。□主题：所突出的主题不同，岗位规范是工作说明书的一个重要部分。□结构形式：工作说明书更多样化，内容可繁可简；岗位规范按企业标准化原则，统一制定发布。（一）准备阶段：了解情况，建立联系，设计岗位调查方案、规定调查的范围、对象和方法1.根据工作岗位分析总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。2.设计岗位调查方案。包括：明确岗位调查的目的、确定调查的对象和单位、确定调查项目、确定调查表格和填写说明、确定调查的时间、地点和方法。3.做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。能力要求：一、工作岗位分析的程序(二)调查阶段主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的数据资料。(三)总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节，它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。需要在企业单位内进行系统全面的岗位调查，并起草出工作说明书的初稿。企业单位人力资源部组织岗位分析专家，包括各部门经理、主管及相关管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正、修改，提出具体意见。将工作说明书的审批稿交总经理审查批准，并颁布执行。二、起草和修改工作说明书的具体步骤第三节企业劳动定额定员管理第一单元：劳动定额水平第二单元：劳动定额的修订第三单元：劳动定额统计与分析第四单元：企业定员人数核算的基本方法第五单元：定员标准的编写格式和要求YOURSITEHERE一、劳动定额管理的内容劳动定额管理过程（四个环节）：定额制定贯彻执行统计分析修订（一）巴克制给我们的启示巴克制即企业工作效率分析与控制的制度（PAC），其基本特征：在现有生产设备的基础上，通过对劳动效率的分析研究与管理，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大限度的提高劳动生产率。巴克制的特点：1、根据科学的标准时间测定员工的工作效率2、充分发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激3、从公司经理、厂长到每位员工都有明确的职责范围和岗位责任并按岗位等级核定工作效率4、定额人员定期提出有关工作效率的分析报告5、设立专门从事增援的机动部门和人员。二、现代劳动定额的发展趋势（二）劳动定额的发展趋势逐步实现科学化、标准化、现代化由传统的单一管理逐步转向以提高效率为中心的全员、全面、全过程的系统化管理由过去的劳动定额与定员分散管理逐步转向劳动定额定员一体化管理（三）劳动定额水平的概念和种类1.概念劳动定额水平：是在一定的生产技术组织条件下，行业或企业规定的劳动定额在数值上所表现的高低松紧程度2.种类按综合程度：工序定额、工种定额、零件或产品定额按考察范围：车间定额、企业定额、行业或部门定额巴克制工作效率计算方式：工作效率=工人作业效率*开工率工人作业效率=定额工时/工人实耗工时开工率=工人实耗工时/实际可利用工时实耗工时=实际可利用工时—各级管理责任造成的浪费工时（四）劳动定额水平是定额管理的核心，劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订都是围绕这一核心问题而展开。（五）劳动定额水平的基本原则：先进、合理衡量劳动定额水平的方法用实耗工时来衡量：实耗工时和定额工时相比用实测工时来衡量：选择具有平均技术熟练程度的员工，现场测评