GL集团平衡计分卡培训

平衡计分卡基础目录1关键概念回顾2开发战略图3开发平衡计分卡指标4开发行动方案5部门分解6平衡计分卡体系管理KaplanNorton平衡计分卡协会的使命全球平衡计分卡协会BSCol专注于把平衡计分卡做为一个增值管理方法，在世界范围内推动组织对其了解，应用和整合。•由卡普兰和诺顿博士领导，卡普兰和诺顿博士是平衡计分卡方法论的创始人•拥有众多世界一流的管理专家•战略执行领域的领袖，有75个行业经验•全球1000强高层领导的顾问•具有上千家以上企业BSC执行经验•平衡计分卡咨询/会议/培训市场的领导者•已在25个国家提供平衡计分卡咨询平衡计分卡协会在专业知识提供方面作出了卓越的贡献，推动组织战略执行并取得突破性成果博意门与百略达（Palladium）已被翻译为21国文字Palladium全球部分客户列表金融业•Allfirst•NorthwestMutual•PeoplesBank•AXA•Chase•BoeingCreditUnion•BankofIreland•SummitBank•Allstate•NationalCityBank•DuetcheFinancial•Equitable•FannieMae•MorganStanleyDeanWitter•BankofTokyoMitsubishi•PrincipalFinancial•T.RowePrice•WestfieldCompanies•National-Citibank•SwissRe•TowerFinancialGroup•CUNAMutual•FirstCommonwealth•StateEmployeeCreditUnion•InternationalMonetaryFund•ScottishWidows制造业•IngersollRand•Ford•Petrobras•Caterpillar•OtisElevator•Corning•FargoElectronics•OldCarteMaterials•SwalesAerospace•BallAerospace•EKSChemicals•GraySyracuse•SaudiAramco•Ricoh•IBM•BoiseCascade•PhilipsConsumerElectronics•DaimlerChryslerServices•TataSteel•BritishPetroleum公用事业/电信•Entergy•BonnevillePower•NYPowerAuthority•CrownCastle•ATT•Sprint•BCHydro•Verizon•ConstellationEnergy•FirstEnergyCorp.•Nextel零售•Bass•Molson•ThorntonOil•JDIrving•CocaCola-Philippines•PhilipMorris•FosterFarms•Guidepost服务业•Saatchi&Saatchi•McCordTravel•DisneyWorld•CarlsonTravel•Bowne•SEHEngineering•MitreCorporation•Grainger•Berlitz•FedEx•MediaGeneral•SixContinents•Thompson•Unicco•WindRiver技术行业•SAS•CabletronEnterasys•SAP•Peoplesoft•Siemens制药/健康•Pfizer•AstraZeneca•MayoClinic•St.Mary’sDuluthClinic•ArmyMedicalCorp•BlueCrossBlueShield•HawaiiMedicalSystems•Alterra•EmeritusAssistedLiving•MDS•Datex-Ohmeda•NDCHealth•AlbertaHealth•BaxterHealthcare•HighmarkBCBS•TuftsHealthPlan非盈利机构•RoyalCanadianMountedPolice•PrisonMinistries•MinistryofDefense/Australia•ChicagoPublicSchool•DefenseLogistics•NAICP•USArmy•StanislausCounty,CA•UniversityofCalifornia,Berkley•DepartmentofCommerce•UniversityofAkron•USNavy•OrangeCountySchoolDistrict•KennethCopelandMinistries博意门咨询公司部分客户对商业成功的理解执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果+–=f(Q(战略)xQ(执行))=f(Q(战略)xQ(组织能力))=f(Q(表现)xQ(基因))Source:MichaelPorter,“WhatisStrategy”,HarvardBusinessReview,Nov-Dec1996什么是战略？•战略是组织达成其愿景与使命的方法一系列的目标资源的分配•麦克尔.波特给战略作了如下定义：组织独有的竞争地位根据竞争市场进行清晰的抉择（聚焦：客户，产品/服务，区域）制定竞争/区分战略，与价值定位有关（产品领先，优异运营，客户亲密度）•战略具体明确了企业有所为，有所不为到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？“只有不到10％明确表述的战略能被有效的执行”财富杂志《CEO失败的原因是什么》，1999年6月21日，让.查兰著“战略总是以失败告终，原因在于执行。”《执行》博斯蒂，拉莉与让.查兰执行:完成工作的准则《皇家商务》:纽约(2002年),第15页面临的挑战是如何将战略转变为行动近70%的企业有比较清晰的愿景超过50%的企业为达到愿景目标制定了比较明确的战略18%的企业认为战略得到比较有效的执行长江商学院调研使命-愿景-战略和员工日常工作存在着差距使命我们为什么存在价值观对我们最重要的是什么愿景我们想成为什么战略我们如何实现我们的愿景?授权/个人目标我需要做什么战略行动方案我们需要做什么?对我意味着什么?为什么会存在差距95％的员工不知道公司的战略是什么60％的组织没有将预算与战略相链接70％的组织没有把中层管理者的奖金和战略相挂钩绩效管理障碍沟通障碍85%的高层管理人员每个月花在讨论战略的时间不超过一个小时认识障碍资源障碍十家组织中九家都以战略失败告终战略执行的四大障碍使命我们存在的理由价值观我们的理念是什么原景我们想成为什么样的企业？战略我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡沟通、聚焦、协同战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才平衡计分卡将使命-愿景-战略和日常工作链接起来平衡计分卡经历了三个截然不同的发展周期HBS著作HBR文章‘90‘92‘94‘96‘98‘00‘02‘04‘06业绩衡量系统(《平衡计分卡》)绩效管理系统(《战略中心型组织》)核心能力(战略执行)平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标财务财务角度目标衡量指标目标值“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动方案“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值行动方案“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?”市场创新持续学习治理财产•指标使抽象的战略概念清晰化•指标用于沟通,而非控制•战略描述了一系列的因果关系愿景结果驱动平衡计分卡蕴含因果逻辑关系知识、技能、系统和工具财务结果内部能力客户受益建立战略能力..为客户带来独特的利益...驱动财务结果...实现愿景装备我们的人员...何为“平衡”计分卡？财务非财务结果驱动长期短期内部外部战略管理的最高境界—成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为可操作的层面公司角色公司－战略单位战略单位－共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持续性流程来管理Management管理Process流程Strategy战略平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心运用平衡计分卡提升战略执行力财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系财务角度客户角度内部流程角度长期股东收益生产力战略增长战略增加客户价值改进成本结构提高资本利用率收入新来源学习＆成长角度人力资本信息资本组织资本文化领导力团队工作整合客户价值定位价格质量有效率选择功能服务合作关系品牌产品/服务属性关系形象供应生产销售服务风险管理运作管理流程选择收益保留成长客户管理流程机会R&D设计/发展合作关系/合资Ramp-Up创新流程环境安全与健康雇主社团调整＆社会流程以战略图的形式清晰战略，制定战略目标，并体现目标之间的因果关系•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机会带来的额收益•商业机会优化•创新性服务开发•引入联盟和合资项目•跨事业部研发协调•战略能力覆盖率•雇员满意度•领导力有效度•确保市场驱动能力•行业领先的雇员满意度•世界级的有效领导力目标衡量指标•行业内客户忠诚度领先客户内部学习和成长财务衡量指标的最后的得分•84%•75%•85%•87%•89%•90%•69%•82%•81%•82%•83%•85%•77%•66%•74%•73%•82%•83%•88%•87%•74%•72%以计分卡的形式制定指标和行动方案，进行精细化管理•资产回报率•收入增长•资产利用率•运营成本•回报最大化•利润增长•经营杠杆•运营成本管理•客户满意度•低标准化产品/服务带来的收益•收益•提供新服务收入•通过联盟以及合资公司提供服务•客户/合作伙伴满意度•可靠指数•沟通/培训覆盖面•及时的市场调研项目比例(D)•客户满意度•问题解决周期•员工产量提高度•成本降低•停产成本和计划•系统恢复时间核心业务优化•核心产品优化•资源配置收益最大化•持续的成本管理•公司范围的风险管理持续的公共事业支持•关系关理•保证可靠的服务•顾客沟通和培训优化客户服务•顺畅的跨事业部服务•高效的客户服务业务增长•低制度化机