(第二章)组织、岗位及人力资源规划

基于企业运作的人力资源管理第二章组织、岗位及人力资源规划第一节、组织结构设计及岗位设置概述第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析第一节、组织结构设计及岗位设置概述一、组织结构设计的相关概念（一）组织定义（二）组织管理定义（三）组织结构设计的原则（四）部门设置的原则二、岗位设置的相关概念（一）与岗位相关的术语（二）岗位设置的原则组织和组织管理定义组织定义组织是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合组织必须具有目标组织是由人组成的，是人的集合组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起，而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。组织管理定义就是通过设置组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。（Ｐ24加课外补充内容）组织结构设计的原则统一指挥的原则:原则：指在企业总经理统一负责制下，并且企业里的每个岗位都要有人指挥并对其负责；目标：每个员工都应知道自己向谁负责和谁应该对自己负责，每一个人都只能接受一个上级的指挥并对其负责。合理的管理幅度原则管理幅度，又称控制幅度，指在企业内部的各级管理层次上，一个人最多直接能领导、监督和管理的人数。管理幅度大小的影响：如果一个人领导或监督的人员过多，会因为不能有效地管理而降低领导质量和降低被管理人员的工作效率；若领导或监督的人员过少，又会因浪费领导才能而浪费人才。（讨论：诸葛孔明谋臣术缺失）管理幅度的范围：有人曾做过调查，一个管理人员直接管辖的幅度可以在1-24人之间。（P25-26）职能部门专业化的原则:原则：企业为了使内部的管理有效协调，从纵的方面划分若干职能部门，（P24-25）组织结构设计的原则相应地成立管理机构，去负责管理企业中有关具有重要性且专业性较强的工作。例如：将某个企业划分为生产、技术、销售等职能部门，利用各方面的专业人才担任其中工作。适当的管理层次原则管理层次亦称管理层级：指组织的纵向等级结构和层级数目。是以人类劳动的垂直分工和权力的等级属性为基础的管理层次大小的影响：要求企业管理层次的设置应该尽可能的少。因为如果企业管理层次过多，对上下级之间情况的沟通不利，各种指示情报和信息经过多层次的传达，容易造成打折扣和失真。反之，不适当的减少管理层次，又会影响管理的效能。管理层次的范围：一般来说，大型企业的管理层次以三到四层、中小企业以二到三层为宜。效率原则：一个组织机构，如能使人们以最小的失误或代价来实现目标，就是有效的。是衡量任何组织结构的基础（P24-25）部门设置的原则划分部门，在遵循组织设计原则，考虑各种影响因素的前提下，还要体现以下两个原则。这是符合组织设计原则的，因为这样便于明确责权关系，减少协调工作量。部门之间的独立性：使部门与部门之间相对具有较大的独立性，即部门之间的相关性应该小，否则就应根据实际情况考虑合并．部门内部的相关性：部门内部应相对具有较大的凝聚度，即部门内部的相关性要大，否则就应根据实际情况考虑拆开．（P25）第一节、组织结构设计及岗位设置概述一、组织结构设计的相关概念（一）组织定义（二）组织管理定义（三）组织结构设计的原则（四）部门设置的原则二、岗位设置的相关概念（一）与岗位相关的术语（二）岗位设置的原则与岗位相关的术语工作要素:工作中不能再继续分解的最小动作单位，例如：伸手拿起电话听筒任务：由一个或多个工作要素组成。例如：接听电话这一任务由：听到电话响、伸手拿起电话、说话交流、放下电话职责：是指任职者担负的一项或多项任务组成的活动，例如：接听电话、接待访客、复印资料三项任务构成一个主要职责；职位（岗位）：指一个人完成一项或多项相关职责组成的集合。例如：前台这个岗位除了履行前面一个主要职责，还要帮所在部门打印资料、参与相关活动等辅助职责。工作族职务职位职责任务工作要素职务（工作）：由一组任务相同或相近的岗位（职位）组成的集合。例如：前台、行政助理、行政秘书、打字员等都是任务相近的岗位，他们的职务都是文员级别。（注自编教材相关内容不严谨）工作族：又称工作类型，是由两个或以上工作组成的工作体系，这些工作或要求工作者具有相拟的特点。如行政文员、人事助理都属行政管理（Ｐ25加课外补充内容）岗位设置的原则因事设岗：正确对待两种工作任务：一种是需要专人负责的工作任务，一种是不需要专人承担的工作任务。只有那些需要专人负责的工作，才必须设置相应的工作岗位。岗位设置的前提：设置工作岗位时必须研究不同工作任务之间的区别和联系，使工作任务相对集中和稳定，努力以较少的工作者完成较多的工作任务。适当的工作范围：范围定得太窄：就不会有挑战，不会有发展的机会，也不会有成就感。范围定得太宽：就不能有效地进行，其结果将是有压力、受挫折和失去控制。任务的挑战：没有挑战后果一：就觉得他们的力量没有得到充分的发挥，没有成就感没有挑战后果二：经常干涉下级的工作，而下级也会感到他们没有充分的工作自主权。（P26）第二章组织、岗位及人力资源规划第一节、组织结构设计及岗位设置概述第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析第三节、人力资源规划概述第四节、人力资源规划流程及实例分析第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤（一）流程一：管理幅度的确定（二）流程二：管理层次的确定（三）流程三：部门划分（四）流程四：岗位设置二、组织结构的基本类型三、组织结构的实例分析流程一：管理幅度的确定步骤一：管理幅度设计思路:管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数，并且两者关系密切。任何企业的组织结构都应是一种梯形结构，即上级指挥机构少，下级指挥机构多。在组织规模一定的情况下，如果不考虑其他因素，则管理幅度越大，管理层次就越少，否则管理层次就越多.步骤二：掌握影响管理幅度的因素主观因素:主要由领导者的素质和是否愿意在下属身上花费时间决定的。客观因素:即由客观条件和下属人员素质决定的因素步骤三：确定管理幅度:主要还是采取定性的方法来确定管理幅度；管理幅度的范围：一般认为上层的管理幅度应窄一些，4～8人为合适；下层管理幅度应宽一些，15～20人为合适。实际上，中层的管理幅度比上层要窄（P26）流程二：管理层次的确定步骤一：按照企业的纵向职能分工，确定基本的管理层次集中经营、集中管理的企业：企业规模较小，技术简单，通常只需要设置经营决策层和作业管理层；规模大的企业，还要增加管理层。分散经营、分散管理的企业：总公司的战略决策层，专业管理层；分公司的经营决策层，专业管理层和作业管理层。步骤二：按照有效的管理幅度推算的管理层次某一企业的员工有1000人，中高层有效的管理幅度为5~8人，基层的有效管理幅度10~15人，则可以用以下方法推算出该企业组织的管理层次为3~4层（课本有误）按较大的管理幅度计算：第一层的人数为8人，第二层的为8*8=64人，第三层为64*15=960人，全部人员加起来为8+64+960=1032人。有三个层次已经包含了组织的所有人员，故设三个组织层次即可。若按较小的管理幅度计算：如果按三层计算，则第一层5人，第二层为5*5=25人，第三层为25*10=250人，合计280人，不到1000；只能按课本四层计算（P27）流程三：部门划分部门定义：是指企业组织结构中一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围。部门划分的依据：划分部门就是确定这些范围，一个部门通常是由若干个工作岗位组成。划分业务部门的具体方法，通常有按职能划分、按地域划分、按产品划分、按业务环节划分等。各企业可根据自己的特点选择采用，也可同时采用几种方法。以一家中型股份制民营企业洁雅公司为例（案例分析）按洁雅公司业务性质和职能划分部门五大类：生产运作部门、市场销售部门、技术开发部门、行政管理部门、财务管理部门类（其实这是虚的大部门类别，真正划分是内部小部门）洁雅公司在外地则按地域设置部门：例如生产运作部门类，还设立了生产型的河南分公司、湖北分公司；市场销售部门类，还设立了深圳、厦门、成都、武汉、西安、上海、北京、济南、沈阳、杭州、香港、美国销售分公司（P27－28）流程四：岗位设置工作岗位的定义：是根据专业化分工原则，按工作职能划分而成的工作职位。工作岗位是构成企业组织结构的基本单位。岗位划分的作用：专业化分工有利于提高技术水平，可以缩短作业时间，能减少培训费用，有利于提高机械化程度。如果分工过细，一方面会使工作人员感到工作单调而厌烦，另一方面还会增加内部调节的工作量，使交往成本上升。因此，进行工作岗位设计时，既要进行合理分工，又要适当扩展工作内容，使工作人员感到内容丰富充实，富有挑战性。岗位设置要求：工作岗位是根据企业组织目标的需要来设计的，不能设计出与目标无关的岗位。洁雅公司设置情况（设置思路见Ｐ29）1、股份公司要设董事长、董事、监事会主席、监事2、根据业务的特点和企业内部的条件：总经理兼技术开发部副总、董事会秘书兼总经理秘书兼国际市场部经理3、大部门设副总经理，下设的小部门设经理（P28－30）第二节、组织结构设计、岗位设置及实例分析一、组织结构设计的流程及步骤二、组织结构的基本类型（一）直线制（二）职能制（三）直线职能制（垂直功能型）（四）事业部制（五）矩阵制三、组织结构的实例分析图4-2直线制组织结构图店主（所有者兼经理）职责：采购、销售、广告宣传、商品陈列、财务协调控制、人事、办公、督促、计划发展等领班售货员职责：售货、督促与指导售货员、协助采购、广告计划橱窗和商品陈列、控制库存、查看价格变化和打印价格第二售货员职责：售货、检查报告销售进度、给新商品打印价格、整理商品、检查发票、监督送货发货第三售货员职责：售货、维护商店卫生、保证商品价格标志和标签完好、填写进货单、维护存货送货员职责：正确准时送货、报告交货、保持送货设备完好、打扫卫生、在忙时帮助售货和维护存货、按店主指示催帐定义：是一种实行直接领导，不设职能机构的管理组织形式。优点：结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。缺点：直线指挥与职能管理不分，对领导者的知识和能力要求较高；实行综合管理，无专业化分工，不易提高专业管理水平；横向联系差，无助于管理者解决重大问题。(P30)适用：受领导者能力限制，管理幅度不可能宽，适于小企业。（P2３－2４）图4-３职能制组织结构图总经理职能部门职能部门职能部门职能部门车间一班组班组车间二班组班组定义：各职能机构和人员既协助领导的指挥工作，同时又在各自管理范围内都有权指挥下级机构人员；而下级机构既要服从上级指挥，又要听从各职能机构的指挥。(P31)优点：能发挥管理分工的作用，减轻领导的工作负担。缺点：容易造成多头指挥、职权不明，下属无所适从。适用：现代企业很少使用，国有和事业单位还有类似情况（P2４－2５）图４-４直线职能制组织结构总经理总助生产运作部秘书财务管理部研究开发部市场销售部行政人事部定义：是直线制和职能制的综合应用，是按经营活动的功能划分职能部门，一类是直线部门，拥有对下级的直接指挥权力；别一类是参谋部门，担当直线部门的参谋，只能对下级实行指导而无权命令。但是各部门的独立性又较小，权力集中于高层领导者手中。优点：保证统一指挥、发挥职能部门参谋指导作用、效率较高(P31-32)缺点：按功能划分部门容易导致有关人员重视方法和手段而忽视目的和成果；集权式管理，增加了高层的协调工作量，不能很好地发挥中层的积极性；大型企业横向联系和协调将变得非常困难，高层无暇顾及面临的重大问题。适用：现代企业普遍使用，适用于中小型企业（P2５－2６）图４-５事业部制组织结构总经理别克分部执行副总执行副总执行副总凯迪拉克分部雪佛兰分部欧斯摩别分部蓬地克分部通用轿车及货车分部电器零件事业部机械零件事业部轿车及货车事业部车身装配事业部定义：实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称M型结构。在总经理的领导下，按地区、市场或