一个民企HR管理案例引发的思考

一个民企HR管理案例引发的思考A公司是从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60余人。董事长和总经理为亲兄弟，哥哥是董事长（大专学历），弟弟为总经理（初中学历）。二人管理风格相异，经常有不同意见，甚至几次在公司会议上发生当众争吵的事件。平时日常事务基本上交由弟弟处理，哥哥一般只过问人员招聘和生产情况，但他们总是不经调查就随意下结论，也不给人以解释的机会，并且善变，好多事情之前说做，让下属去执行，但快做完或已经做完时他们又变卦了，弄得下属花了大量时间在做无用功。公司鼓励员工加班，但又不愿支付加班费。所以，尽管有时确实需要加班，但因没有加班费员工也就不愿加班了；不仅如此，员工不管事假、病假、包括节假日都一律无薪。在公司资金周转不开时，还会让员工垫钱办事，有时一垫就是上千元，弄得新、老员工遇到要花钱的事都是能不做就先不做，等公司账上有钱了再做。为了省钱，缺乏常用办公设备时也不愿添置，甚至要求员工外出办事时只能坐公交车。以上种种，造成全公司工作效率低下。因设备匮乏、待遇不合理、内部管理混乱等原因导致人员招募也有一定的难度，而且即便招来人也常会出现试用期内主动辞职的现象。这种情况HR觉得很不方便跟老板说，因为之前曾提到过通过改善上述问题来吸引人才和提高工作效率时，由于要花钱，遭到了老板的严辞拒绝，再多说的话，HR担心会让老板觉得HR跟公司不是一条心，不能同甘共苦。公司只有一个曾在某500强企业做过两年行政工作的人同时负责行政和人力资源管理工作，老板为节约成本也不愿再多加人手。因人员流失严重，公司招聘工作量较大。老板口头上说招聘岗位很要，但在实际工作中却很少为HR提供支持和帮助，基本上都是HR自己想办法解决招聘中的所有问题。由于行政事物繁杂，而且各部门又不配合支持HR，所以HR感觉很多事都力不从心，公司规章制度也迟迟抽不出精力去完善，即使拿出规范的规章制度，也因老板和公司大部分人没有管理意识而得不到认可。针对工作效率低下及各部门相互不配合的现象，公司拟实行全员工资随生产产量浮动的政策。但是HR很担心员工会完不成规定产量，特别是马上就到生产淡季，如果此时工资再实行随生产浮动的办法，会导致很多员工的收入都有减少，也可能会造成更高的员工流动率，给公司造成更大的损失。不过，老板似乎并不在意这个问题。那么HR该如何影响老板或调整自己的心态？之后又该如何进行管理改进呢？中国民企老板是在过去二十多年快速经济发展中孕育和发展起来的，多数是营销出身，其次是技术出身，娴熟于管理的老板还不是很多。可以看出A公司的两位老板（董事长和总经理）对管理，特别是人力资源管理还是门外汉，存在着严重的观念上的问题。■老板VS员工，谁先付出？对于“老板和员工，谁应该先付出”这个问题，有人认为这是个“鸡生蛋，还是蛋生鸡”的问题。许多老板认为员工不先付出，利润从哪里来？没有利润拿什么发工资？其实，身在企业中，不论做员工、职业经理人，还是做老板，都比较难以超越自己的角色和立场看待这个问题。作为员工，先付出的无外乎这几种情况：不计报酬或接受较低的待遇先工作；加班加点努力工作；利用个人资源为公司工作。而在当前竞争激烈的就业环境中，不少员工能先付出的都已经先付出了。作为公司老板，掌握的资源远远多于员工个人，可以先付出很多，比如，提升员工工资及福利待遇，给员工培训及晋升的机会，给员工职业发展辅导，给员工荣誉表彰，给员工股份，给员工良好的工作环境，等等。老板可以先付出得很多，但愿不愿意先付出，这是老板的心胸。其实老板的心胸有多宽，公司的事业就有多大。因此，国内外优秀公司提倡的理念是：老板先付出！A公司的员工从无偿加班、接受低工资，到垫付公司采购费用，已经在先付出了，而老板在主动付出上很少，一旦实行浮动工资，让员工承担公司经营波动的风险，这样的后果将是：员工士气下降，大批骨干流失，公司生产秩序和管理秩序将陷入混乱，公司危矣！■先有员工满意，还是先有客户满意？A公司具有的是严格的制度管理，见不到人性化管理和企业文化的激励。老板显然花费了大量的时间在开拓市场、寻找业务，对支付员工加班费、改善办公环境、预借采购款等不关心、不问津，把内部人员管理交给行政人事部。这种老板往往以追求市场、追求客户满意为先导，没有关注员工满意的问题。有人会说，A公司现在没有钱，老板没有太多可以主动付出的资源。但公司再艰难，也是一个公司生存发展的问题，而员工没有得到应有待遇，可能面临的是个人乃至家庭的生活窘迫，无论公司经营状况如何，支付员工的工资和报销垫付的采购款仍然是必不可少的，否则谈何让员工对企业忠诚。美国盖洛普公司通过3000多家企业的调查分析得出，优秀的公司正在推行的理念是：“先有满意的员工，才有满意的客户。”比如，世界500强之首的沃尔玛，便把尊重员工个人放在服务客户之上。■影响老板，HR经理要有方法和艺术A公司目前遇到了经营与管理的双重困境，面临生存威胁的边缘。我认为HR已经没有任何“调整自己心态”的空间和余地了，再调整就是在沉寂中与公司共消亡，必须首先改变老板！然而，改变老板会存在极大风险和不确定性。身为老板，都曾经有过辉煌，自信有余谦虚不足是这些成功者的共性。改变老板如同虎口拔牙，可能不被认可，也可能失去老板的信任。如果是HR沟通能力、专业性不足造成的，这需要HR自身反省和提高，但如果是老板的不正确价值观和顽固的利己思想所致，对HR来说这样的企业也不必留恋，离去也罢。简言之，HR要有所作为，就需要积极面对，发挥自身的专业、勇气和智慧去影响老板，既保护自己，又让老板接受、理解正确的管理理念和方法，从而改善组织氛围、提高士气，推动企业与员工的共赢。因此，A公司的HR目前需要做的是：1、最大程度地缓解公司骨干人员与老板的对立情绪，调动公司上下帮助公司开拓市场，尽快走出经营的困境。当公司从经营的困境中走出时，再影响老板实施人性化管理，这样时机会更为妥当，更有可能取得好的效果。2、安排老板参加管理培训，创造机会让老板学习管理知识，努力并促成老板多与成功的企业家沟通和交流。成功的老板都是善于学习的老板，通过沟通交流能快速学习到好的方法和理念，通过书本学习能系统深刻地解决面对的难题。3、引入第三方管理顾问或管理咨询机构。管理也是一门技术，国内外优秀的公司大多都在企业发展的不同时期邀请管理咨询机构对企业进行管理支持和管理提升，也有不少企业邀请常年咨询顾问，用第三方的视角分析判断和审视企业管理中的各种问题。A公司HR可以通过与第三方顾问的共同努力，让公司走出当前的困境。■认清自己的角色——明晰HR的职责要求和价值所在希望HR能够明白自己的职责要求，到底在企业内部应该发挥出什么样的作用，老板对自己有什么期望。为了解决这个问题，首先请HR进行换位思考，把自己假设成为这家企业的老板，用老板的需求和眼光来思考企业生存和发展问题，想一想老板最关注什么问题，最应该尽快解决什么问题。一般来说，企业需要关注的问题可以分为三类：经营决策、业务运营和管理支持。第一个问题是经营决策问题，老板要思考企业生产的产品或提供的服务的市场在哪里，客户在哪里，客户现实、潜在和未来的需求是什么等等，然后决定企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题，如果企业的发展方向和业务定位出现了问题，无论企业内部员工多么优秀、资金多么充裕、技术多么先进、装备多么精良，最后生产出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业就实现不了赢利，不能实现投资回报和价值增值。第二个问题是业务运营问题，经营决策正确后，接下来的就是业务运营问题，如何组织人、财、物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里，这是实现企业价值的必备环节。第三个问题才是管理支持问题，我们一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、信息、行政等管理都必须为业务运作服务，提高业务运作的效率和质量，促进企业经营业绩的提升和价值增值，这才是管理工作的价值实质。如果不考虑企业规模、发展阶段、经营效益和人员素质状况等因素，硬性推行什么所谓的先进理论和管理工具，只会给业务运作增加负担，必然对企业生存和发展起到负面影响，导致该职能管理部门的人员受到批评和责罚，甚至不得不走人。人力资源管理作为一种管理职能，也必须实现提高业务运作效率和质量的价值实质。再往大和高的方面说，才是目前流行的战略性人力资源管理，即在公司制订发展战略时提供决策参考，在战略实施时提供人才支撑。现在，虽然人力资源管理理论相当成熟和完善，几乎已经成了一种技术性工具。但是，对于不同的企业状况，人力资源管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创阶段，经营管理瓶颈肯定不是人力资源管理问题，而是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，而是人力资源管理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经历3～5年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了100人以上的规模（据某些专家研究，这个阶段，企业员工总数与需要的人力资源管理人员数量之比约为100：1.6.这样来看，A企业人力资源管理人手并不是很紧缺），效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，把各项人力资源管理职能完善起来。又比如，假如企业员工学历低、文化水平不是很高，这种情况下就不能推行所谓世界500强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具，否则员工难以理解、认可和执行。所以，从A企业目前状况来看，员工的需求应该主要集中在物质需求上，即工资和奖金上，HR的首要职责是简化行政人事管理程序和制度，深入到业务运作和员工一线中，化解员工与企业、部门与部门之间的矛盾，争取公司给予必要的薪酬福利和办公环境改善，以消除员工的怨气，提升士气，从而提高员工积极性和公司经营业绩。■洞察老板的脸色——摸清老板的价值取向和处世风格在明白了人力资源管理的价值是为提升经营业绩服务之后，还要关注一个问题，就是老板的价值取向和处世风格。说小了，是看老板的脸色；说大了，是看这个企业的文化氛围。要搞清楚自己与老板或者企业文化能否相互适应、能否很好合作、能否实现共赢。人力资源管理是为企业经营业绩提升服务的，但是在民营企业，老板就是股东，对员工具有生杀予夺的最终决策权，人力资源管理最终其实是为老板服务的。HR必须搞清楚：老板有没有远大的抱负，是想建立品牌性企业，还是想捞一笔钱就完；老板的为人如何？是一个谦谦君子，还是一个睚眦必报之人；老板如何看待人性？在他眼中，员工是等同于机器的工具或者物品，还是企业最宝贵的财富；老板对管理学是否了解，是清楚现代企业经营管理的理念和工具，还是对这些了解甚少，甚至一无所知……这些都决定了HR在该企业中发挥作用的空间。假如老板是想捞一笔钱就完，那么他接受HR的意见和建议就不会具有发自内心的诚意；假如老板心胸不够宽阔，那么他对于HR为员工讲话就会感到厌烦，在以后也会不时地把小鞋穿在HR脚上；假如老板对现代经营管理理论知之甚少，那么他理解和接受HR建议的难度就会很大；等等。各种情况，不一一列举，这些都需要HR去感受、分析和判断，然后根据情况采取相应的对策和方法，从而影响老板，把好的想法和建议变成现实的政策和措施，提升企业人力资源管理水平和整体经营业绩。■审视自己的成色——明白自己的能力长短明晰了自己的角色，看清了老板的脸色，下面就需要审视自己的成色，也就是自己的能力大小。HR需要扪心自问，审视一下自己的能力和素质：清楚了解自己的管理理论、经验技巧、沟通能力、说服能力、组织和协调能力、人格魅力等方面到底如何；这些能力和素质是否足以支撑自己实现以上的职责要求和角色任务；自己在老板心目中是什么样的；能否和老板站在同一个沟通和交流平台上，能否把意见、建议和想法准确地传递和灌输给老板；能否在其他部门、员工心目中建立自己的威信和信任；能否组织员工实现自己的管理策略和措施；能否克服各种困难，创造出自己的发展空间和舞台……这些都是必须思考的。以上三点意见和建议或许会让人感觉“在民营企业做HR真难”，是的，确实不容易！其实无论是在国企、外企还是民企做HR，都是