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第四章人力资源规划与企业战略最相关的HRM工作HRM的纽带广义的HR规划总体（战略）规划组织规划：组织结构、职位设置、职位描述、职位资格；人员规划：人员总量、构成、流动，定员、需求与供给；需求规划：需求的职位名称、人员数量、希望到岗时间供给规划：人员供给方式（内外招聘）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划制度规划：明确规划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围；费用规划：人工成本和管理费用等的费用预算。人力资源规划战略规划组织规划人员规划制度规划费用规划岗位研究供求平衡录用保持发展考评调整企业发展员工发展第一节人力资源规划概述一、HR规划的含义（狭义）科学地预测、分析组织在变化环境中的人力资源的供给和需求情况；制定必要的措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）。二、HR规划要实现的目标实现组织HR供给和需求的平衡；实现组织和员工利益的平衡；实现HR在数量、质量、结构等方面的有效配置：在HR战略目标下，制定招聘、培训开发、晋升、调配、工资等计划，将HR规划落实到执行层面——内部一致性。三、企业战略与HR规划——外部一致性HR规划与企业战略保持一致企业战略企业人力资源规划收缩（缩减开支）通用汽车解雇、降薪、提高生产率、工作再设计、重新谈判劳动协议增长英特尔大量招聘和雇佣、快速提升工资、职位创造、扩展培训和发展计划复兴克莱斯勒管理下的流动、选择性解雇、组织发展、调动/重新安置、提高生产率集中肯德基专业化的职位创造、削减其他工作、专业化的培训收购通用电气选择性解雇、调动/安置/工作合并、上岗引导和培训、管理文化过度招聘录用•因岗定编•外部招聘多为基层职位•明确的工作说明书•详尽的工作规则•强调具有技术上的资格证明和技能薪酬•强调以工作为基础的薪资•低工资成本绩效评估•用绩效评估作为控制机制•鼓励节约与降低成本培训•强调与工作有关的培训•培训种类单一招聘录用•外部招聘为主•松散的工作规划•工作范围广•工作边界模糊薪酬•强调以个人为基础的薪资绩效评估•用绩效评估作为员工发展的工具•鼓励创新和弹性培训•团队为基础的训练•培训种类多样化低成本战略人力资源规划重点差异化战略人力资源规划重点四、人力资源规划层次总体规划（战略规划）：阐述HRM的原则和目标；各项业务计划（策略计划）：强调具体职能工作的实施计划和操作步骤。五、人力资源规划的期限决定因素：企业环境的确定性人力素质的要求期限：短期（1年）中期（3－5年）长期（8－10年）案例Q公司成立于2005年，2007至2010年高速扩张，2011年初放缓脚步。1.高速扩张后管理人才紧缺，管理机制出了一些问题。2.未来的投资领域和发展方向在哪？2011年以完善公司内部管理为基础，优化企业的人力资源为关键，找了一家咨询公司对公司进行诊断和咨询，整理出了公司的战略发展计划：愿景：致力于成为高效、优质、服务良好的公司，建立以管理和先进研发技术为核心竞争力的光通讯产品供应商。使命：享受沟通的快乐战略：1、整合企业价值体系，创建具有Q公司特色的企业文化2、以优良的办公和内部环境吸引人，建设高绩效的管理团队，合理配置人力资源；3、以客户服务为中心，建立优质服务体系；……HR战略目标1、人员数量规划：2011年－1980人；2012年－2200人；2013年－2500人；2014年－2800人；2015年－3000人。2、人员素质结构比例：2015年，博士1%；硕士5%；本科10%；大专40%；中专（包括技校和高中）30%；其他14%3、人员总体结构比例：管理人员12%；技术人员20%；生产人员50%；生产幕僚8%；其他10%。4、员工培训计划：管理干部全年不低于80h；技术、管理职员全年不低于60h；一般员工全年不低于30h。5、员工流失率不低于3%，不高于8%。6、工资调整幅度：结合公司经营情况及上一年的目标完成情况，公司总体工资按2%的比例上浮。第二节人力资源规划的程序1.收集分析有关信息资料A外部经济环境B内部1经济-宏观经济和特定行业状况1组织战略2科学技术发展2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4政府法律政策4职位说明书5劳动力市场变化6人口和社会发展的趋势Y时代蓄势待发2.预测人力资源需求（结构&数量）A短期和长期B总量和各个岗位C全部或部分岗位3.预测人力资源供给A内部供应（重点）B外部供应（侧重于关键人员）4.确定人员净需求（数量&结构）5.确定人力资源规划的目标（指导性）6.人力资源方案的制定（可操作性）7.对人力资源规划的审核和评估第三节HR供求预测一、HR需求预测二、HR内部供给预测三、HR外部供给预测一、HR需求预测及其方法HR需求预测：对未来实现组织目标所需要人员的类型、数量和质量的预测。1.德尔菲法(Delphitechnique)获得专家（从普通员工，基层管理者到高层经理，可以来自组织内外）对问题的一致意见的程序化方法。德尔菲法有结构的专家预测法主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素要求专家估计组织对人力资源的需求主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家专家修改各自的估计重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）2.自下而上预测法(Bottom-up)：每个基层单位或部门分别预测未来的人员需求，人力资源部门的任务是审查各个单位的预测，以控制各单位夸大本部门需求的倾向，最后做出汇总。适用于短期预测和组织的生产／服务比较稳定的情况3.由上而下预测法：上级管理人员先拟出预测计划，并逐级传达到下级，开展讨论和进行修改，上级听取并集中大家的意见后进行修改总的预测和计划适用于短期预测以及组织作总体调整和变化时4.经验预测法：用以往的经验来推测未来的人员需求。最简单的方法可通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确度。适合于较稳定的小型企业，对于新的职务，或者工作的方式发生了大的变化的职务，不适用3.数学方法:引入变量预测人员需求HR发展简单趋势分析预测20072008200920102011销售额1020087007800950010，000雇员人数240200165215？举例：运用趋势估计法-需求预测HR需求预测的重点企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么公司近几年（至少是三年的）的招聘情况公司近几年（最好是三年的）人员的离职情况大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例伍德公司的HR需求预测德国伍德公司（1921）是目前世界十大化学工程公司之一。化工工程是一个技术含量较高的行业，保持稳定的高素质HR存量对公司至关重要，因此HR需求预测是该公司HRD的重要工作内容。其中最重要的是关于高等技术教育或大学程度员工的需求预测。预测涉及的部门包括开发部，机械化部，生产部。伍德公司的HR需求预测HRD每年送交各业务部门经理一份意见征询清单。征询问题涉及今后四年生产规模、技术和组织的各种变化（如集中化，分散化；制造或购买等各种决策），业务的预期发展，并要求业务经理们将上述问题的答案转化为本部门各类职位的人力需求量预测。提出的问题还涉及现任职员的实际情况和职位空缺数等。伍德公司的HR需求预测对于任职资格水平较低的职位，HRD认为不需要进行细致的人力需求预测，因为劳动力市场供给很充足。某建筑公司的人才需求预测某建筑公司是广东省一家中型国有建筑企业。管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民。随着我国改革开放的不断深入和广东省经济的发展，建筑行业发展迅猛。该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。随着企业的发展，一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。人事部从广东其他地区，甚至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需求，不得不降低录用标准，使得人员配置的质量大幅度下降。另外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁移的员工过多、员工年龄偏大等。人事部刚刚招聘来一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大，城郊的农民工的数量日益缩小。以往在几天之内就能找到急工已经成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。公司在过去12年中，工人人数如表：年份199920002001200220032004人数640720770820840930问题：公司应该用什么方法对未来人员需求进行预测，做到提前招工、提前培训？二、HR内部供应预测1.建立组织内的HR数据库技能清单：记录员工的经验、背景和特殊能力的手工编制或计算机化的系统；人力资源信息系统（HRIS）：所有有关员工及岗位的信息。2.人员损耗分析人员流出：解雇、工作时间减少、提早退休、死亡、丧失工作能力、裁员、辞职、内部提升。流动率：一年内离开的人员数X100%每年员工的平均人数3.内部员工流动可能性矩阵在预测期间内(通常一年)，某一岗位上工作的人员流向组织内部另一岗位或离开公司的可能性。4.Markov分析法通过发现过去组织人事变动的规律，测算组织内人力淘汰流动等情况，以推测组织在未来人员的供给情况。管理人员接替图总经理查理斯蒂芬*斯隆***销售副总经理生产副总经理斯蒂芬斯隆思生*斯通**斯通**斯林达***提升代号*需要相当程度的发展**需要少量的发展***巳准备就绪5.继任卡法三、HR外部供应预测（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸引程度；（4）公司薪酬对人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。（7）全国相关专业的大学生毕业人数及就业情况；（8）国家在就业方面的法规和政策；（9）该行业全国范围的人才供需状况；（10）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；（11）拟招聘岗位求职人员的自身经济状况、教育背景、工作经历、求职者的偏好等摩托罗拉HR规划“组织管理与发展审核”（每年一次）主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。人员配置与接替模型高执行新工作计划的潜能低价值最高人员（如何留住他们？）目前业绩非凡，下一年又如何？业绩可靠人员无所建树之人（会做得更好吗？）下年度可能会很有起色之人（为什么目前不是？）利用下列模型分析目前人员配置情况：高以往的工作业绩低人员配置与接替模型员工接替人员职位任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职位任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体处所或单位本表可以用来做人员接替计划分析未来的领导者目前的领导艺术、能力、才能和兴趣（强调其实力）目前领导能力的差距（诸如知识、技术、经历等）缩短差距能采取的措施（换岗培训/项目管理、新的工作任务、课程培训）哪些人可以帮助未来的领导者？左栏中的这些人具体如何帮助未来的领导者？未来领导者如何加快发展的步伐？123456分析技术需求（拥有我们最需要的技术）组织的成败取决于是否拥有关键技术。主要战略所需技能（能力、工作机会的增减趋势）你的组织目前拥有这些技术吗（有、无、一些）为了获得必需的技能，怎么做（开发、学习、引进）留住现有的人才和技术为保证完成战略计划，避免那些拥有关键、稀有技术人员的流失至关重要。关键、稀有技术组织中谁拥有这些技术？失去这些技术对你有多大危害？（很大、中等、不大）？减少这些技术的流失，能采取哪些措施？HR规划总结属于战略层面的HRM，