KPIBSC项目实战

1人力资源本部绩效薪酬处绩效管理部2008年1月KPI＋BSC项目实战——理念＋工具＋案例＋实操2培训目标通过本课程的学习，要求学员了解企业战略与绩效管理的关系，掌握战略绩效管理系统构建的要素及关键业绩指标（KPI）体系设计的程序与方法，懂得如何运用KPI考核体系推动企业绩效目标实现。通过大量的图示、流程、图表及随堂的设计操作通俗易懂、启发式地让学员迅速的理解与掌握KPI+BSC理念、工具及如何设计操作。3培训要求全心投入，互动参与认真准备，勤于思考系统掌握，重点深入4培训主要内容1基于战略的绩效管理体系1.1绩效与绩效管理1.2企业战略导向绩效管理体系1.3战略绩效管理工具2某集团公司某事业部绩效管理现状探讨3KPI+BSC设计思路与方法3.1KPI＋BSC理念3.2成功关键法导向KPI指标设计案例3.3如何设计KPI+BSC及大型公司案例3.4LCD厂KPI＋BSC设计实操4KPI考核过程保障5目录基于战略的绩效管理体系某集团公司事业部绩效管理现状探讨KPI+BSC设计思路与方法－－以LCD厂实操为例KPI考核过程保障6一、绩效与绩效管理到底什么是绩效？7小王旅行的故事：•小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。•于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。•在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！为什么小王的旅途如此不顺？•缺乏关键的测量仪器——速度计与油量表•判断速度的依据——超速罚单•很多企业同小王一样，判断其运营是否达到目标的依据都是事后的，比如不良的财务表现、失去重要客户等等8启示：•测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响•几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用•似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善——正如里程表和手表•选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降——就象最后汽油用光了•仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的91绩效的概念：绩效的一般定义：绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人工作的成果”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……10结果论、过程论、潜能论结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”，认为：绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。行为论强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程；“绩效”=“行为”；绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型）11绩效考核的导向原理上，绩效界定的三种主要观点：（1）“结果说”——绩效是结果（results）（2）“行为说”——绩效是行为（behavior）（3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence)能力指标行为指标结果指标工作知识身体力量眼—手协调能力证书、商业知识成就欲社会需要可靠性创造性领导能力服从指令执行力工作记录遵守规则按时出勤忠诚认真度销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度12优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）投入过程产出知识、技能经验行为任职资格工作态度和工作行为员工价值创造流程工作绩效行为结果13高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同14（知识，技能&才干）（团队知识，技能&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生产率；收益率投入转换（过程）产出潜在绩效行为绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效个人、团队、组织的绩效联动关系15财务目标非财务目标业务模式业务流程组织结构行为方式行为能力工作活动工作规范工作质量知识技能经验动机个性兴趣客户内部经营学习与成长收入利润成本绩效评价职业化行为能力评价绩效改进计划绩效评价员工行为目标组织过程目标战略目标素质要求员工行为目标与组织过程目标162绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测）其次，通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。再次，更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系17绩效管理的关键点目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）辅导与沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）经营检讨：一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。（经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）183.绩效管理体系（PDCA）PDCAP绩效计划制定公司、部门、个人目标反复沟通、建立共识绩效辅导观察与记录中期评估与调整辅导与反馈D绩效评估个人绩效评估组织绩效评估沟通、共识C绩效激励薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展A19二、企业战略导向绩效管理体系为战略目标而工作20执行中的困难与原因设定平衡计分卡目标时•未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标•没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套•没有统一工作的方向拟定计划时•没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中•没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时•缺乏合理的业务流程及称职的员工•缺乏实时监控和报告•没有将结果与绩效考核挂钩21战略执行的三大支柱目标设置目标设置目标分解目标监控22企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”23战略执行与绩效管理使命愿景目标核心能力回答：公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提回答：公司要成为一个什么样的企业？指导战略和组织的发展回答：公司要达到怎样的具体经营目标在限定的时间段），包括经济价值、利益相关者和非财务目标回答：什么样的能力是企业获得持续竞争力的要素，是企业经营过程中培育和强化的重点战略定位文化价值体系/公司战略规划业务战略规划职能战略与执行计划行业选择与定位、目标客户、业务组合地理区域、价值链整合经营策略企业经营模式：竞争策略：差异化、成本领先、集中差异化竞争优势：品牌、运作、创新、营销战略阶段近/中/长期阶段目标各战略阶段发展规划年度经营计划战略执行/调整/管理规范文化价值体系/公司战略规划业务战略职能战略/与落地计划组织战略人力战略财务战略运营战略回答：公司采用什么样的内控方式和组织方式回答：公司需要什么样的人才结构和人员素质回答：公司需要构建什么样的融资渠道和财务内控回答：公司运营效率与效益提高的侧重点在什么地方？战略举措CSF与行动计划战略目标分解与KPI指标24目标系统是支撑战略执行的重要部分，而它是由重点工作目标和关键业绩指标等构成的。。。战略目标系统结构系统控制系统协调系统环境环境环境环境1.公司KPI、GS2.部门KPI……1.管理流程2.管理制度3.监控体系4.……1.职能划分2.管理层次与幅度3.部门、岗位设置……1.职位说明（职责）2.集、分权手册3.文化、领导、沟通……25产出指标过程指标从战略入手考虑人力资源管理具体环节，根据企业发展方向设计绩效管理解决方案关键流程战略目标核心竞争因素战略具体化示意图驱动力愿景使命价值观主要绩效指标因素A因素B因素C因素D目标A目标B目标C目标D流程A流程B流程C流程D•通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观•通过战略目标的实现来树立核心竞争力•通过关键流程的优化去推动战略目标的实现•通过绩效指标去推动关键流程目标的实现•根据战略的愿景和使命，确定核心的竞争力要素•根据核心竞争力来确定战略的具体目标•依据战略目标确定关键流程•针对每一关键流程制订主要绩效指标战略具体化设计战略具体化实施26自上而下层层落实资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门(各所)的目标小组与个人的目标企业的战略企业的目标27目标分解步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位28战略导向绩效管理系统模型客户价值创新分析战略目标企业战略外部环境分析自身资源和能力分析财务目标学习成长内部运营客户满意部门/团队绩效考评过程绩效考评结果输出与应用员工绩效考评过程反馈反馈分解与平衡分解与传递29三、战略绩效管理工具30绩效管理的一般方法模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；31战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别战略导向的KPI指标体系一般的绩效考核体系假设前提假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关。考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源来源于组织的战略目标与竞争的需要。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“what”），也传递了产生结果的过程（“how”）。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。收入分配体系与战略的关系与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进组织战略的实施。与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相关。32关键业绩指标－KPI概念：KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部工作