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福临汽车配件有限责任公司对人事权的下放福临汽车配件有限责任公司位于珠江三角洲，是乔国栋于10年前创办的，专门生产活塞、活塞环、汽门之类产品，为华南的汽车制造与修理业服务，是个人合股企业。乔国栋是公司董事长兼总经理，傅立朝是副总，主管生产，手下还有位生产厂长，叫刘志仁，是傅总自己找来的。事实上创业之初，厂区布局、车间设备、工艺、质量标准，直至4位车间主任人选，全由傅总包揽，连第一批生产工人中不少人也是他招考进来的,乔总并未全力关注公司发展的全局和战略，至少1/4的精力花在他爱干也擅长的营销、采购和公关上了，好在当时公司规模不大，市场也有利，这么干下来效益相当不错。从一开始，公司的做法就是大胆放权，各车间主任和科室负责人都各自包下自己单位的人事职能，对自己手下人，从招聘、委派、考核、升迁、奖惩都他们说了算，公司领导基本不过问。7年发展，公司规模扩大到340人左右，业务也复杂起来。乔总发现当初那几年全公司“和睦大家庭”的气氛消退了，员工士气在不断下降。领导班子开会研究，一致决定，该专门设一个管人事职能的办公室了。但这办公室该设在哪一级，班子的意见是不一致的。争辩再三，才决定设在生产厂长之下，该办公室有主任1名，并配1名秘书。公司财务科有位成本会计师，叫郭翰文。他6年前从北方一所大学工商管理专业毕业，经他的父亲，乔总的一位亲戚推荐，来公司财务科工作。那时公司还小，工作分工不细，他聪明能干，科长让他管成本控制，不久他就熟练了。他的工作使他跟生产与营销两方面的人都多有接触，人缘甚佳，乔总和傅总都觉得这小伙工作自觉，受到大家喜爱。但他常说，我并不喜欢干财会，我其实爱搞人事工作，喜欢跟人打交道，不爱跟数字打交道。他那天在食堂，正巧跟总经理秘书小周同桌吃饭，他从小周处听到公司要设“人事办”的消息，于是他闻风而动，马上递上书面申请，要求当这“人事办”主任，又分头向乔、傅、关“三巨头”口头汇报，又找领导软磨硬缠，后来他终于如愿以偿，当上了“人事办公室主任”。上任前，乔总关照说：“你这人事办公室干得好坏，对全厂工作很重要。”郭主任新官上任三把火，上任伊始，他就向各车间的主任发出书面通知说：“为适应公司的扩展，公司决定对全厂员工的人事管理实行集权。为此成立本办公室。今后各车间一切人事方面的决定，未经本主任批准，一概不得擅自执行。”通知下发后，车间主任们对此政策变化的不满便接踵而至。刘厂长有一回见到一位车间主任，问为什么生产下降了，主任们抱怨说：“工人们已经跟刚招来时不同，难管多了。”又说：“我的手脚给捆住了，还怎么管得了工人。如今奖励、惩罚、招聘、辞退，我都没了权，叫我怎么控制得了他们？怎么让他们出活？有一天，有位姓林的女工闯进人事办公室气冲冲地说，她被车间主任无缘无故地辞退了。郭主任说：“别急，让我先搞清楚情况。”就给那车间主任挂了电话：“喂，三车间张主任吗？我是郭翰文。你们车间小林是怎么回事？“我炒了她鱿鱼。”“这我知道，但为什么？“很简单，我不喜欢她。”“你知道，没有人事办批准，你是不能随便辞退工人的。”“是吗？可是我已经辞退她了。”“老张，你不能这么办。你总得有个站得住脚的理由才……”“我不喜欢她这一点就够了。”电话到此给挂断了。郭主任把这事向刘厂长作了汇报。刘厂长做了不少工作，并坚持让小林复职，这事才平息下来。但车间主任们关于招的工人质量差，自己没有人事权，管不了的抱怨却有增无减，并主张人事办应当管的事越少越好。这事终于闹到傅总那里，但乔总出差走访用户去了。刘厂长对傅总说，看来，现在这厂的规模还不算大，用不着设一个专门的人事职能部门。他还建议用行之有效的老办法，去让各车间主任自己管本单位人事工作，郭主任还是回他财务科去做原来的成本会计为好。傅总左思右想，觉得恐怕只好按刘厂长意见办了。但他说还是等几天乔总回来后，请示了再定。讨论题：1、福临公司在人事管理上都存在着什么样的问题？2、你若是乔总，回来听了傅总的汇报，会怎样决定？为什么？3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？4、请你为这个组织设计一个组织结构图。5、请你帮助策划一份人事办主任职位说明书。要求：（1）用A4纸打印边距上下左右分别2.5CM，字号用宋体4号字，（2）加封皮打印，内容如下：题目为“人力资源案例分析”注明：专业、班级、姓名、学号、时间。交作业时间为6月15号8：30之前，在D316。人力资源案例分析1、福临公司在人事管理上都存在着什么样的问题？2、你若是乔总，回来听了傅总的汇报，会怎样决定？为什么？3、郭翰文改行去干人事，是否正确？为什么？4、请你为这个组织设计一个组织结构图。5、请你帮助策划一份人事办主任职位说明书。分析：1.福临公司在人事管理上存在以下的问题:（1）福临公司的人力资源管理还处于人事管理的阶段，没有独立的人力资源部门，人力资源职能属于行政部的范畴。公司的人力资源管理职能不健全：员工的培训、发展和职业规划严重缺失；绩效考核流于形式，无严肃性可言，起不到促进员工工作效率的作用；各部门没有招聘计划，员工招聘没有统一的规范流程，甚至存在车间自主招聘的现象。（2）福林公司组织结构设计和操作流程不合理，部门岗位职责不明确，人员素质低，人事办公室所设层级不正确。（3）员工关系复杂，家族化、亲缘化和地域化现象严重。在企业创立初期，这种员工来源对企业的生存起到了积极的作用。但到了企业的发展时期，这些因素又成了企业走向正规化、规范化的阻力，影响了企业的发展。（4）管理者没有权威，人力资源制度执行力差，企业管理者的随意性强，“人治”现象严重。（5）用人部门和人力资源部门定位、扮演的角色不正确。正确的应是这样：用人部门是主导，重要的决策都由他们来作，因为人员招进来后，最终是由用人部门来使用，人才质量的高低与用人部门的切身利益直接相关；人力资源部处于辅助地位，是服务部门，其职责是协调用人部门按照公司的标准流程和规定完成人员招聘，替用人部门把关，所以是一个服务性的角色。2.如果我是乔总，我决定保留郭翰文，另外通过猎头招聘一名同性质公司的人力资源经理以上级别的人力资源负责人员。原因是从案例中似乎看不到适合做人力资源经理职位的候选人员，而且外聘人力资源经理比较容易实现组织变革。并且，成立人力资源部更有助于企业未来的战略发展。3.郭翰文改行去干人事不正确。首先郭翰文是没有人力资源管理经验的，从案例里可以看出他的沟通还是有问题，处理各部门协调问题有很多欠缺。其二他缺乏战略性眼光，与其他部门的沟通存在问题。从生产厂长的语气能够感受到，郭翰文与其的沟通并没有达到我们所期望的目标。如果说绩效、奖惩都归集于人力资源部门的话，只能说明人力资源管理不够专业。类似于生产车间的对话还是不断发生。从以上的案例可以看出，郭翰文缺乏沟通与协调能力。所以让他改行去干人事是错误的。4.组织结构图：5.职位说明书工作代码：（略）职位名称：人事办主任所属部门：人力资源部薪资范围：（略）职位说明：根据公司战略发展计划和公司业务的实际需要，在绩效考核和专业审查的基础上，向人力资源经理提出公司内部人事调配建议，并具体落实和安排公司确认的职员调配计划，同时参与公司人力资源计划和公司职员职业发展计划的制定。工作联系：上报对象：人力资源部经理技能技巧:（1）对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力董事长兼总经理乔总副总经理傅总生产厂长刘厂长各科室（财务科）营销部门生产一车间生产二车间人力资源部生产三车间生产四车间资源战略规划、人才的发现与引进、薪酬设计、绩效考核、岗位培训、福利待遇、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验（2）对人力资源管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉人事工作流程（3）熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇和培训方针（4）熟练使用办公软件及相关的人事管理软件（5）较好的英文听、说、读、写能力工作职责：1、参与公司人力资源计划的制定2、与绩效主管共同了解公司职员对目前工作职位的融合状况3、就公司职员调配计划提出合理建议（1）分析公司职员与现有工作职位的适应情况（2）与培训主管共同开展职业发展计划制定工作（3）综合以上信息，在分析的基础上提出合理修改调配计划的建议4、接受职员调配申请（1）接受职员主动调配申请，核实后，提出建议并上报人力资源部经理（2）按照公司确认后的申请修改调配计划，并制定专项调配方案5、执行调配计划（1）按照调配计划，拟订具体调配方案（2）拟写调配申请报告，并上报人力资源经理审批和批转（3）报告批复后，将报告及时报送给调配人员所在部门主管（或经理）和调配接受方主管（或经理）审核（4）批准后，报送业务主管副总经理审批，并附送调配申请报告（5）调配方案批准后，知会调配人员，并进行专题谈话（6）知会调配接受方主管，作好调配接受准备（7）拟写调配总结报告6、调配后，定期跟踪调配工作情况，了解调配者的工作实际绩效7、作好跨地域调配人员户籍和暂住人事关系态度:（1）对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力（2）高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观（3）善于与各类性格的人交往，待人公平工作条件：工作场所：办公室环境状况：舒适危险性：基本无危险，无职业病危险