1人力规划(师级)419

人力资源规划讲师：谢文韬目录企业组织结构设计与变革一企业人力资源规划的基本程序二企业人力资源供给预测与供求平衡四企业人力资源的需求预测三企业组织结构设计1企业组织结构变革2人力资源需求预测的基本程序1人力资源需求预测的技术路线和方法2企业人力资源的总量预测3企业人力资源的结构预测4企业人力资源供给分析1企业人力资源供给与需求平衡2人力资源规划第一节企业组织结构设计与变革第一单元企业组织结构设计（一）组织设计理论的内涵1.组织理论与组织设计理论的对比分析2.组织理论的发展3.组织设计理论的分类第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的基本理论组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。（二）组织设计的基本原则1.任务与目标原则2.专业分工和协作的原则3.有效管理幅度的原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性与适应性相结合的原则组织理论的发展大致经历了三个阶段：古典组织理论，强调组织的刚性结构近代组织理论，强调人的因素现代组织理论。主要以权变管理理论为依据第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的基本理论从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的基本理论以下关于组织理论与组织设计理论的说法不正确的是（D）P1（A）组织理论研究组织运行的全部问题（B）逻辑上组织理论应该包括组织设计理论（C）组织设计理论主要研究企业组织结构设计（D）组织理论与组织设计理论在外延上是相同的关于组织理论与组织设计理论，说法正确的是（ABD）P1（A）组织理论包括组织设计理论（B）组织理论被称为广义组织理论（C）组织设计理论被称为大组织理论（D）组织理论与组织设计理论外延不同（E）组织理论与组织设计理论外延相同从管理形式上看，现代人力资源管理是（c）。P2（A）静态管理（B）动态管理（C）权变管理（D）权威管理（B）以行为科学理论为依据，强调人的因素，从组织行为学的角度来研究组织结构。P2（A）古典组织理论（B）近代组织理论（C）现代组织理论（D）当代组织理论以下不属于静态的组织设计理论的是（D）P2（A）组织的规章（B）组织的体制（C）组织的机制（D）组织的协调有效管理幅度不是一个固定值，它受（ABE）等条件的影响。P3（A）职务性质（B）人员素质（C）管理风格（D）管理层次（E）职能机构健全程度第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的基本理论合理分权的作用不包括（A）P3（A）有利于企业统一指挥和领导（B）有利于调动下级的积极主动性（C）有利于基层迅速正确地做出决策（D）有利于领导集中力量抓重大问题（C）表明，一个领导者能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的。P3（A）任务与目标原则（B）集权与分权相结合原则（C）有效管理幅度原则（D）稳定性与适应性相结合原则为了贯彻专业分工与协作的组织设计原则，企业不必采取的措施是（B）P3（A）实行系统管理（B）内因（C）创造协调环境（D）设立必要的委员会第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的基本理论（一）多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了一种全新的管理组织结构模式。（二）模拟分权组织结构把企业分成许多“组织单位”（三）分公司与总公司分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。第一单元企业组织结构设计——新行组织结构模式（四）子公司与母公司子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主题，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。第一单元企业组织结构设计——新行组织结构模式(ABCDE)是新型组织结构模式．P4(A)多维立体组织结构(B)子公司与母公司(C)模拟分权组织结构(D)分公司与总公司(E)企业集团(C)将矩阵组织结构形式与事业部组织结构形式有机结合起来。P4(A)模拟分权组织(B)分公司与总公司(C)多维立体组织(D)子公司与母公司以下关于新型组织结构模式的说法错误的是（B）。P4（A）卡特尔、辛迪加属于企业集团的结构模式（B）子公司和母公司模式较多地出现在横向合并而形成的企业中（C）多维立体组织结构主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司（D）模拟分权组织结构主要应用于生产经营活动连续性很强的大型联合企业第一单元企业组织结构设计——新行组织结构模式以下关于智囊机构的说法不正确的是（B）P7（A）又称战略研究部或信息公司（B）对集团高层提供的方案进行决策（C）参与制定集团年度生产经营计划（D）搜集、整理、储存相关信息资料第一单元企业组织结构设计——新行组织结构模式三星通过“数位化整合”快速增长创新、速度和全球化3M通过多元化经营驱动增长创新戴尔与主要客户建立密切关系速度、定制丰田质量领先质量、低成本西南航空短途、高頻率的旅客低成本、速度、快乐花旗为全球客户提供解决方案以客户为中心沃尔玛客户价值低成本、服务公司战略组织能力应用案例：三星电子公司概况(2003)•收入:367.5亿美元•利润:60.7亿美元(16.5%)主要产品:•记忆芯片(#1),TFT-LCD(#1),手机(#3),电脑,电视机,…•11种产品位居世界第一，6种产品位列前三名战略:•顺应“数位化整合”趋势，成为全球领先公司经营目标:•到2006年，收入从220亿美元增加到770亿美元，并达到12％的利润目标•击败索尼，成为领先品牌1999年成功扭转危局销售收入(10亿韩元)经营收益(10亿韩元)每股收益(韩元)三星电子的关键组织能力创新•加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、联网）速度•加速管理流程、缩短各项营运时间全球化•透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价官僚韩国创新速度全球化应用讨论如果你是三星电子公司的CEO，你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？新的员工思维模式打破官僚作风(如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策坚定的决心/冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气世界级的创新产品、高档形象(而不是雷同的低价产品）三星CEO尹钟龙“决心和‘勇敢干下去’的态度能够将危机转化成无限机遇”企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把他们组合在一起，便表现为组织结构。第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的程序1.分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。2.根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3.为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4.将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5.根据环境的变化不断调整组织结构09年5月简答1)企业环境。——如果企业面临的环境是稳定的、可把握的，对生产经营的影响不太显著，则可以把管理权较多地集中在企业领导手里，设计比较稳定的组织结构，实行程序化、规模化管理。2)企业规模。——组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的程序3)企业战略目标。——只有对本企业的战略目标及其特点，进行深入的了解和分析，才能正确选择企业组织结构的类型和特征。4）信息沟通。——信息沟通贯穿于管理活动的全过程，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获得信息、能否获得足够的信息以及能否及时地利用信息。第一单元企业组织结构设计——组织结构设计的基本程序以工作和任务为中心——以此设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。以成果为中心——包括事业部制和模拟分权制等模式。以关系为中心——从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第一单元企业组织结构设计——部门结构不同模式的选择组织结构设计时，部门结构可以选择的模式有（ABC）。P8（A）直线制（B）职能制（C）矩阵制（D）子公司（E）非常设机构进行组织结构设计时，要选择不同的部门结构模式，以下不属于部门结构模式的是(B)。P8A．直线职能制B．常设机构C．超事业部制D．事业部制第一单元企业组织结构设计——部门结构不同模式的选择以工作和任务为中心的部门内部结构包括(ABE)．P9(A)矩阵结构(B)直线制(C)事业部制(D)分权制(E)直线职能制部门结构不同模式的组合原则包括（BCE）。P9（A）以产权为中心（B）以关系为中心（C）以成果为中心（D）以岗位为中心（E）以工作与任务为中心以（A）为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。P9（A）成果（B）工作（C）关系（D）人员第一单元企业组织结构设计——部门结构不同模式的选择简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）P8企业组织结构设计的基本程序是：（1）分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（2）根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对的独立的部门（3）为各个部门选择合适的部门结构，即进行组织机构设置（4）将各个部门组合起来，形成特定的组织结构（5）根据环境的变化不断调整组织结构第一单元企业组织结构设计——部门结构不同模式的选择第二单元企业组织结构变革——企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在与分工和协调，是保证战略实施的必要手段企业主要组织发展战略：1.增大数量战略2.扩大地区战略3.纵向整合战略4.多种经营战略企业组织发展的战略主要有（ABCE）。P10（A）多种经营战略（B）扩大地区战略（C）增大数量战略（D）人才培养战略（E）纵向整合战略在行业增长阶段后期．为减少竞争压力．企业会采取(C)。P10(A)增大数量战略(B)扩大地区战略(C)纵向整合战略(D)多种经营战略以下属于影响企业战略决策的信息的是（ABCDE）。P10(A)产品结构(B)产品的市场占有率(C)消费者结构(D)技术装备的先进性（E）生产销售状况第二单元企业组织结构变革——企业战略与组织结构的关系完整、合理的组织结构变革程序和步骤,可归纳为一个大致的模型。第二单元企业组织结构变革——企业组织结构变革的程序组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施改革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供选择确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作重点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案1、组织结构诊断（1）.组织结构调查系统地反应组织结构的主要资料有:1)工作岗位说明书——它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、新近、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。2)组织体系图——即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。3)管理业务流程图——即用图解方法来表示某一管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。第二单元企业组织结构变革——企业组织结构变革的程序（2）组织结构分析组织结构分析主要有三方面：1)内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？2)哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。3)分析各种职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，培植在非成果性职能之上。第二单元企业组织结构变革——企业组织结构变革的程序（3）组织决策分析在分析决策应当放在那个层次或部门时，要考虑的因素有：决策影响的时间——某项决策的后果，如仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。决策对各职能的影响面——如仅涉及某一职能，由最低层次决策；如影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。第二单元企业组织结构变