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LOGO《不平衡的小组》案例分析人力资源管理案例分析：不平衡的小组案例介绍12334问题分析解决方案案例启示案例分析4-2：不平衡的小组特别工作组罗布德里克琼格威莉吉尔案例提炼（1）罗布召集特别工作组开第一次会议。他说：“人们对于给净水机构付费不满，他们抗交水费。我们现在工作是研究制定一些奉告公众的方针。我们先要知道问题实际有多大。你们的看法怎样，琼格、德里克、吉尔和威莉？”琼格先说：“我会尽力做好让我承担的市场研究。”威莉说：“我们的统计部门有些专家，可帮我们。”吉尔说：“好象工作组的工作是费时间的。我们能不能作适当的安排？”“工作组的每个成员每星期可免去二十小时的正常的工作，为期三75个月”，罗布回答道，“我看这一点不必写出来。”德里克说，“吉尔就嚷着，要保证不使他过分劳累。”“我们就来拟定一个征求意见的问卷草稿吧。离下班时间还有三两小时呢。”吉尔说，“你们问卷草稿，我到统计科去看他们是否可帮我们拟出一个问卷的样本。案例提炼（2）两星期后，这个工作组准备开始实地访问。每个成员有10天时间进行25个访问。计划进行了一星期后，德里克接到威莉打来的电话：威莉说:“我刚才已对琼格说过，她同意。……吉尔从访问计划一开始就是混日子的。他有最巧妙的方法避开工作。一天他要和我去进行群体访问。可他在我办公室里留下一张条子说他有紧要业务要办。”“会议第一天，他到统计科花了两小时问几个问题。”“吉尔在访问上误了期，他捏造了大多数访问，他一个人就把集体成果弄糟。”“我们对这些问题该怎么办？”“小组里有一个人不负责任，我们无法摆脱他。”案例分析4-2：不平衡的小组12334案例分析解决方案案例启示问题分析问题描述：不平衡“不平衡之处”：这是一个“不平衡的工作小组”。其“不平衡之处”在于小组一部份成员对其他成员有看法。“群体”与“个体”之间产生了“不平衡”。问题描述：不平衡“个体”：单独的个人，其实质是社会化的个人，常作为群体成员存在。本案中吉尔成了该工作群体中的特殊“个体”。吉尔在项目过程中，被套上了N宗罪：“混日子”、“捏造访问”、“不参与讨论”等。我们不排除吉尔的确存在以上的现象，但我们应该同时意识到吉尔这样做会有另外的原因：①统计科有专家，专家或许需要时间查找资料；②“访问的捏造”是威莉凭自己的知觉判断的，没有证据；③吉尔的本职工作或许已经非常繁忙，而上司并没有如罗布之前所说的充分支持他在该工作小组的工作，因而无暇抽身参加群体访问。问题描述：不平衡“群体”：群体作为个体的普遍存在形式，是个体有条件的特殊组合。其特征包括：①有明确的成员关系；②有持续的互动关系；③有共同的行动能力；④有一致的群体意识。在本案中，琼格、德里克和威莉形成了一个“非正式群体”。他们具有“不喜欢吉尔”这个“证件”的成员资格，群体彼此之间经常来往，他们的共同挑战是在小组内有一个“不复责任的吉尔”的情况下完成任务，成员都有一致的全体意识（对吉尔有意见）。在工作小组内形成了“排斥吉尔的非正式群体”和“个体吉尔”之间的矛盾时，作为组长的罗布却还没有意识到现象的严重性。原因一作为一个团队领导，组长罗布并不了解成员的个性及工作专长将正确的人安排在适当的位置发挥正确的作用案例分析4-2不平衡的小组原因二团队任务缺乏计划性，无明确的成员职责分工，也没有工作完成时间表来督促任务的完成。罗布在布置工作时，没有列出合理的工作完成时间表，这导致罗布作为组长，不能及时了解任务完成情况并发现问题，而对于组员也不能进行有效的监督。案例分析4-2不平衡的小组原因三缺乏合理的绩效考核体系。只有制定了合理的绩效考核体系，才能较好地衡量组员完成团队任务的情况，准确评估组员完成任务的质量高低，从而据此对组员进行合理的奖惩。案例分析4-2不平衡的小组原因四团队内部没有建立有效顺畅的沟通机制。由于罗布并没有建立有效顺畅的沟通机制，他并不了解各组员每阶段的工作完成情况和质量，从而造成了吉尔捏造大多数的访问这样的结果。作为团队的管理者，罗布已经丧失了“控制”这个管理职能。案例分析4-2不平衡的小组原因五没有及时解决团队内部的不和谐问题。如果罗布能及时了解各自组员的工作情况，并鼓励成员对问题感到困惑时说出他们的想法，那么他就能及时获悉团队内出现的不和谐问题，并对之进行处理和解决。案例分析4-2不平衡的小组原因六团队内部缺乏有效的激励。本案例中的团队没有实施有效的激励，无论是从“话”的角度，还是从“钱”的角度，罗布都没有提及，所以导致部分团队成员不愿承担责任，这在无形中就降低了组员的参与热情。案例分析4-2不平衡的小组案例分析4-2不平衡的小组案例介绍1问题分析2解决方案33案例启示4解决方案建立顺畅的沟通机制有明确的目的和目标明确分工并分担责任就工作的基本规则达成共识高绩效团队建立绩效考核体系制定激励规则并实行制定时间表并定期追踪评估解决方案1.威莉、琼格和德里克三位组员可以将吉尔的情况向组长罗布反映，并提出自己的建议（书面或者口头均可），但不一定要背着吉尔开会。再由罗布以组长的身份来处理这件事。案例分析4-2不平衡的小组解决方案2.在接下来的市场调查中，威莉、琼格和德里克或者组长罗布可重点和吉尔共同外出进行访问，保证吉尔的工作质量，同时也直到一定的监督作用。案例分析4-2不平衡的小组解决方案3.组长罗布应建立有效的沟通机制以利于改进完善调查方案，还可对组员起到适当的监督。案例分析4-2不平衡的小组解决方案4.罗布应该为小组制定合理的绩效考核体系，用以衡量各人工作完成的质量好坏，并最终作为奖惩的依据。根据实际情况，此考核体系可使用KPI（KeyPerformanceIndication）法设计，明确几个关键指标并进行考核即可。案例分析4-2不平衡的小组解决方案5.应该更多地注重对组员的激励。首先在“话”上，他要更多地鼓励组员，同时在“钱”上，罗布可上下协调各部门，为组员争取到更多的利益，例如升迁、补助、加薪、培训机会等。案例分析4-2不平衡的小组案例分析4-2不平衡的小组案例介绍1问题分析2解决方案33案例启示4案例启示1.要想建设高效的团队必须有清晰的目标体系，并与整体的目标一致。案例分析4-2不平衡的小组案例启示2.要想建设高效的团队必须建立有效的沟通机制。没有有效的沟通，信息就无法畅通，决策时容易受到个人主观因素的左右。案例分析4-2不平衡的小组案例启示3.要想建设高效的团队必须建立明确的工作职责。否则团队成员就不清楚自己的工作任务是什么，工作的重要性在哪里。案例分析4-2不平衡的小组案例启示4.要想建设高效的团队必须建立合理的绩效考评体系。这是组织高效运作的动力和源泉。没有合理的考评体系，团队成员的工作将得不到有效监督，团队成员也得不到及时有效的激励和公正的对待。案例分析4-2不平衡的小组参考书目1.（美）斯蒂芬.P.罗宾斯著，孙健敏，李原等译，《组织行为学》（第七版），中国人民大学出版社，1997年。2.黄培伦编著，《组织行为学》，华南理工大学出版社，2006年。3.（美）斯蒂芬.P.罗宾斯著，黄卫伟，孙建敏，王凤彬，闻洁，杨军译，《管理学》（第四版），中国人民大学出版社，1997年。4.余凯成，程文文，陈维政编著，《人力资源管理》，大连理工大学出版社，1999年。案例分析4-2不平衡的小组LOGO