2、人力资源规划

第二章人力资源规划§1人力资源规划概述§2人力资源规划的制定程序§3人力资源规划的方法§1人力资源规划概述一、人力资源规划的含义人力资源规划是为了实现组织的战略目标而进行的人力资源计划管理方式。其任务是分析企业发展中的人力供求关系，采取相应措施，确保企业在适当的时间获得适当的人员，实现企业人力资源的最佳配置，使组织与员工的需要得到满足。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人。Atwhen？Howmany？Whatiswhom？二、人力资源规划的作用为组织战略目标的实现提供人力资源保障使人力资源管理活动有序化影响企业人事政策的制定使企业更好地控制人工成本三、人力资源规划的原则考虑内外环境的变化；注意企业战略与人力资源的衔接；使企业和员工共同发展企业战略人力资源战略人力资源规划企业的使命是什么？什么商业活动？采取投资、技术、市场、组织策略？实现变化的活动？如何辨识、评价它们？人力资源目标？如何为商业活动服务？企业现有HR状况？采取何活动使HR达到预期的贡献？如何评价活动的结果?实现企业战略的人力资源需求如何？企业面临的供给如何？如何协调需求与供给的差异？企业具体采取的活动？Elementsofastrategicmanagementsystem战略管理系统的原理要素：使命、愿景、战略的关系MissionWhyweexistCoreValuesWhatwebelieveinVisionincl.OverallGoalsWhatwewanttobeStrategyGameplantowincustomers,tooutpacecompetitorsStrategicInitiativesWhatweneedtodoStrategicOutcomes战略成果SatisfiedShareholdersDelightedCustomersEffectiveProcessesBestPeople使命-我们为了什么而存在核心价值-我们的信念是什么愿景含总目标-我们想成为什么样的公司战略-策谋计划,去赢得客户,赶超竞争对手的步伐战略的开端-我们需要做什么个人目标管理-我需要做什么股东满意客户高兴流程高效员工优秀BalancedScorecardWhatgetsmeasuredgetsdonePersonalObjectivesWhatIneedtodoSEALMasterplanSEAL主计划平衡记分卡-完成措施需要做什么四、人力资源规划的内容人力资源规划包括：总体规划和专业业务计划总体规划：是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总体预算的安排。专项业务计划：人员补充计划、人员使用计划、提升计划、教育培训计划、薪资计划、退休计划、劳资关系计划。计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等总预算：万元人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效的改善等人员标准、人员来源、起点待遇拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘选拔费用：万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划离职率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、雇用关系改善、减少员工投诉与不满参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳动成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序等略安置费、人员重置费第二章人力资源规划§1人力资源规划概述§2人力资源规划的制定程序§3人力资源规划的方法一、影响人力资源规划制定的因素1企业内部因素经营目标、组织形式、高层管理人员变化、员工素质。企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2外部因素经济环境：经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。政府政策：如《劳动合同法》等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。劳动力市场：不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。§2人力资源规划的制定程序组织外部因素组织内部因素人力资源因素内部供给人力资源数据库分析人力资源变化分析晋升退休降职辞职平调休假解聘需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量质量层次结构供给数量质量层次结构综合平衡解决供不应求的措施外部供给供给分析需求分析解决供大于求的措施比较二、人力资源规划制定程序三、人力资源规划的编写1、基础性的人力资源规划与组织总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况预测；人力资源净需求按部门编制的净需求，表明组织未来人力资源规划的大致情况；按人力资源类别编制的净需求，为后续的业务计划使用。某部门人力资源需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需求1、年初人力资源需求量2、预测年内需求之增加3、年末总需求12020140140—140140-20120120—120120—120内部供给4、年初拥有人数5、招聘人数6、人员损耗其中：退休调出或升迁辞职辞职或其他7、年底拥有人数1205203152—1051405276174—118140—284186—112120—191153—101120—17314——103净需求8、不足或有余9、新进人员损耗总计10、该年人力资源需求-35338-22628-8210-19423-17320按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）现有人员计划人员余缺预期人员的流失本期人力资源净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员……合计2、业务性人力资源规划招聘计划升迁计划裁减计划培训计划组织发展计划人才保留计划人力资源费用预算…………第二章人力资源规划§1人力资源规划概述§2人力资源规划的制定程序§3人力资源规划的方法一、人力资源需求预测预测企业未来空缺职位的数量和性质，根据现有人力资源（供给）情况，就可以决定将必须的资源配置到人力资源管理活动中。这些活动包括：——招聘（并不是满足需求必须的，只是最后解决问题的办法）——录用（对于企业发展产生深刻而长远的影响）——培训（使之具有承担目前工作的能力）——开发（使之具有满足未来发展需要的知识）——晋升（满足个人发展需要和组织发展组织）——其他保证企业发展目标的人力资源管理活动。§3人力资源规划方法需求预测的两类方法：1“自上而下”的定量方法从管理层的角度出发，根据性别、年龄、技能、任职年限、工作级别、工资水平等指标，对员工分类。侧重预测员工的短缺、剩余和职业发展趋势。2“自下而上”的定性方法从员工角度出发，使员工的兴趣、能力和愿望与企业当前和未来的需求结合起来（下级部门提出需求）。侧重评估员工的绩效和晋升的可能性，管理和开发员工的职业生涯，达到充分开发和利用员工的目的。人力资源需求预测包括的内容：企业发展预测：规模决定结构，结构决定功能，功能决定人力资源需求。生产率预测：生产率水平决定了对人的需求。人力资源需求预测方法：（1）德尔菲法（主观判断法）（2）转换比率分析法（3）回归分析法转换比率分析法这是一种将企业的业务量转换为人力需求的方法。【例1】某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作所需的标准任务时间为：0.5,2.0,1.5,1.0小时/件。第二步：估计未来三年每一类工作的工作量（产量），如下表所示。时间工作第一年第二年第三的工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。某新设车间的工作时数估计时间工作第一年第二年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时，从表中数据可知，未来三年所需的人力数分别为：138,147和171人。回归分析法从过去的用人情况推断未来的人力需求。【例2】某公司，已知过去12年的人力数量如下表：年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930表4-3按类别的人力资源净需求主要工作类别（按职务分类）现有人员计划人员余缺预期人员的流失本期人力资源净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员……合计12111()()()390.741.3390.741.3niiiniinniiiiyabxaxxyybxxyxyxnnabyxnii=1其中得x=y-bn利用最小平方法，求直线方程则可预测未来第三年（即第15年）的人数为:人）(1010153.417.390y注意：任何一种定量分析方法都有偏差，必须参考管理人员和有关专家的主观判断对定量计算的结果进行修正。二、人力资源供给预测方法1、外部供给分析影响因素：宏观经济形势、职业市场状况、人力资源供给的地域性因素。2、内部供给分析（1）技能清单反映员工工作能力特征的列表，用于人员的提升、调动、培训、待遇确定、职业生涯规划，组织结构分析等。（2）人员接替法用人员接替图或人员接替表来预测组织内的人力资源供给。（3）马尔可夫分析法通过数据收集，找出过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动趋势。姓名部门科室工作地点填表日期到职日期出生年月婚姻状况工作职称教育背景类别学位种类毕业日期学校主修科目高中大学硕士博士训练背景训练主题训练机构训练时间技能技能种类证书志向你是否愿意担任其他类型的工作？是否你是否愿意调到其他部门去工作？是否你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验？是否如果可能，你愿意承担哪种工作？你认为需要接受何种训练改善目前的技能和绩效提高晋升所需要的经验和能力你认为自己现在可以接受哪种工作指派(1)技能清单(2-1)人员接替表职位名称：总经理姓名晋升顺序现职绩效晋升潜力张国华1销售经理HPPN刘晓2生产经理HPPS屠德明3人事经理HPPL朱丽兰4财务经理LPR绩效：HP—优秀，MP—良好，LP—偏低。晋升潜力：PN—即可晋升，PS—需短期培训，PL—需长期培训，R—需被他人替代。(2-2)人员接替模型1233495426137312+211113729542534912362104+2（9）（25）（29）212（7）（22）（24）2004200520062007现有人员（A）可提升人员（B）提升上来（E）（C）外部招聘（D）提升上去退休(F)+辞职(G)提升受阻（H）年份10235B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1（式中1表示上一年的人数，2表示第二年的人数）Close4.Mar.20(3)马尔可夫分析法人员变动矩阵表期末期初员工调动的概率教授副教授讲师助教离职教授0.800.20副教授0.100.700.20讲师0.050.800.050.10助教0.150.650.20期初人员数量教授副教授讲师助教离职教授40328副教授8085616讲师120696612助教1602410432期末人员供给量(假设明年的人员需求数量与今年相同)406212011068需补充人数018050供求预测技术使用情况使用状况（%）预测技术短期(2年以内)中期(2-5年)长期(5年以