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1人力资源管理案例分析2/61案例1：F集团公司激励方案的问题与对策一、案例：F集团的激励方案二、F集团激励机制存在的问题分析（一）将激励等同奖励（二）同一激励适合所有人（三）混淆奖个人与奖集体的差别（四）超越了员工的“经济人”本质三、F集团完善激励制度的对策探索（一）员工分层——断面切入激励模式（二）激励对称——将激励兑现到具体员工（三）原始激励——激励要首先体现在物质上管理花边：兔子与狮子的故事——谈组织中的团队建设3/61复习思考题2.在F集团的收入分配中怎样具体操作员工分层实施方法？3.结合案例谈谈你对激励理论的认识。4.试从亚当斯的公平理论谈一谈案例中如何实现激励对称。5.除了案例中提出的解决对策外，你还有什么其他的具有创新性的对策吗？1.F集团人力资源管理中存在的主要问题有哪些？4/61案例2JS公司目标管理的问题与优化策略一、案例：JS公司的目标管理方案二、JS公司目标管理存在的问题分析（一）目标难易的设置与企业的能力不对称（二）目标设置刚性化弱化了操作过程中的权变可能（三）缺乏部门之间的协调造成目标完成过程中的矛盾（四）多个目标同时提出有背目标管理的关键性原则（五）缺乏严格的检查和考核环节三、JS公司目标管理的完善对策探索（一）目标管理与绩效考核同步（二）职工参与管理并协调部门之间的关系（三）弹性的目标管理措施（四）通过目标分解加强目标管理的可操作性管理花边：“昭君出塞”与制度建设5/61复习思考题2.结合案例谈一谈怎样将目标管理与绩效考核结合起来？3.结合人力资源管理战略规划理论谈一谈如何科学地设置目标。4.结合案例谈一谈弹性目标与刚性目标的设计各有哪些优缺点。5.案例分析中提出的目标分解方法是否可行，请提出自己的看法。1.JS公司的目标管理实施过程中出现了哪些问题？6/61案例3MER公司的人力资源管理变革一、案例：MER的人力资源管理变革二、MER管理中存在的问题分析（一）收入分配改革引发结构性不公平（二）组织结构缺乏效率（三）员工能力与岗位不匹配且招聘途径不合理（四）流于形式的考核制度（五）员工不能自律且缺乏团队精神三、成功运做MER的对策探索（一）重构组织结构（二）梯级组团收益分配制度（三）结合考核的动态聘任与奖惩制度（四）在集体产品生产中加强员工的合作愿望管理花边：《三打白骨精》中的管理思考7/61复习思考题2.案例中是否存在组织结构问题，你认为是否存在重构组织结构的必要？3.请阐述案例分析中提出的梯级组团收益分配制度。4.请论述集体产品意识与团队建设之间的联系。5.请阐述案例分析中“结合考核的动态聘任与奖惩制度”的思想。1.MER人力资源管理变革中存在哪些问题？8/61案例4：高薪没有带来高效一、案例：高薪没有带来高效二、X公司薪酬设计存在的问题分析（一）岗位责任不清晰（二）收入分配过多倾向管理层（三）高薪背后的互相拆台三、X公司薪酬设计对策分析（一）明确岗位责任（二）变化激励方式（三）重业绩轻岗位的薪酬支付方式管理花边：管理的八个金钥匙9/61复习思考题2.结合案例请阐述激励的多种方式并说明如何进行综合使用？3.你认为案例分析中提出的“重业绩轻岗位的薪酬支付方式”是否具有可行性，谈谈你的看法。4.请结合亚当斯的公平理论阐述如何在薪酬分配方面尽量实现公平？5.除了案例分析中提出的对策外你还有什么其他创新性的解决方法？1.X公司为何出现高薪没有带来高效的问题？10/61案例5M公司员工培训方法完善后一、案例：M公司员工培训方法完善后二、M公司员工培训中存在的问题分析（一）培训内容不能与员工发展相结合（二）培训对象的年龄结构设计不合理（三）培训结束后未进行严格的评估（四）培训师讲授内容过于理论化（五）培训时间的选择不够妥当三、M公司培训问题解决对策分析（一）将培训与绩效考核挂钩（二）现场实习与课堂讲授相结合（三）培训内容全方位（四）通过完成作业的方式强化实践（五）“模拟销售角色”法使得培训过程工程化管理花边：“小偷”与“大偷”——先管谁？11/61复习思考题2.怎样理解案例分析中提到的“模拟销售角色”法？3.什么是培训评估，其主要作用是什么？4.企业外部或者内部聘请培训师有哪些优缺点？5.将培训与员工的绩效考核挂钩的思路是否妥当，谈谈你的看法。1.M公司培训过程中存在的主要问题有哪些？12/61案例6M公司的职业生涯培训计划一、案例：M公司的职业生涯培训计划二、M公司职业生涯培训存在的问题分析（一）培训主管并非是教育内行（二）高层主管心血来潮（三）员工培训不是战略管理（四）做培训就是单纯的资金投入（五）高层管理者不需要培训三、M公司职业生涯培训问题的解决对策探索（一）制定职工分层培训计划（二）“海豚式升迁”和“届满轮流”制度（三）突破制度约束培养领航者（四）完善内外兼顾的多角化师资培训体系（五）硬化培训基础设施管理花边：一元钱撬开成功大门的背后13/61复习思考题2.培训在企业的发展中扮演着什么样的角色？3.M公司为了做好培训采取了哪些措施？4.如何理解M“海豚式升迁”和“届满轮流”制度？5.“四拍”型管理者回对企业的发展带来哪些危害？1.M公司的为什么想到了培训？14/61案例7：绩效考核的制度创新与效率分析——以T公司的绩效考核为例一、案例：T公司“分层滚动”的员工绩效考核方法二、T公司“分层滚动”绩效考核方法存在的问题分析（一）考核的实施过程软化了硬性指标（二）部门分别考核加大了部门之间的不平衡（三）分阶段考核实际上强化了考核者权利（四）考核系数的分配方法破坏了团队精神三、完善T公司绩效考核制度的创新思路探索（一）考核内容、考核视角、考核权重的确定（二）岗位绩效指数和部门调节系数1.岗位绩效指数化调整2.将组织绩效与员工绩效综合进行考核管理花边：人人都是社会的“囚徒”15/61复习思考题2.如何理解绩效管理是把“双刃剑”？3.请阐述案例分析中提及的“岗位绩效指数化调整”思想。4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整”思想。5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3”，你对这样的测算方法有何异议？1.T公司的人力资源管理中存在哪些问题？16/61案例8：权力制衡的互动考核：N机械厂的管理问题与策略分析一、案例：王—李矛盾的背后二、N机械厂管理中存在的问题分析（一）组织整体利益蜕化为领导个人权威制约了组织进步（二）错误的施政方式阻塞了管理者与员工的沟通渠道（三）领导集团权力制约失衡导致组织内部的显性矛盾隐性化（四）不对称信息下的管理者假设导致定式协调无效三、N机械厂管理效率提高的对策分析（一）通过建立“普通员工考核中高管理层”的评价制度完善信息沟通渠道（二）完善权力制衡机制以形成高效的工厂发展决策模式管理花边：管理者就是信誉17/61复习思考题2.N机械厂人力资源管理中存在哪些问题？3.案例分析中提出“完善权力制衡机制以形成高效的工厂发展决策模式”，如果你是N机械厂的管理者，你会执行这样的措施吗？4.结合案例请谈一谈信息沟通的有关理论，怎样才能在员工与管理者之间建立有效的信息沟通渠道。5.除了案例分析中提及的对策外，你还有何其他建议？1.案例中为何产生王-李矛盾？18/61案例9：由日本IBM公司的薪酬期望值管理引发的思考一、案例：日本IBM的薪酬期望值管理二、IBM薪酬管理引发的思考（一）薪酬管理重在公平（二）平衡期望值与对员工的尊重（三）薪酬管理与团队建设三、高效薪酬管理对策的进一步探索（一）职务分析与工作评价（二）岗位调节指数和部门调节系数（三）侧重绩效薪酬的制度安排管理花边：狗拿耗子不是管闲事19/61复习思考题2.请阐述案例分析中提及的“岗位调节指数和部门调节系数”思想。3.请阐述薪酬制度设计中“职务分析与工作评价”重要作用。4.为什么说平衡期望值就是对员工的尊重？5.请阐述薪酬管理与团队建设之间的关系。1.IBM的薪酬期望值管理的主要内容是什么？20/61案例10：制度重于泰山：：C公司留住优秀员工的制度设计一、案例：C公司的用人制度二、C公司用人制度中存在的问题（一）传统干部聘任制度阻塞了优秀员工的成长路经（二）职位升迁没有切实与相应物质利益回报挂钩（三）公司不应该以“亡羊补牢”的制度设计对职工套牢（四）利益和权力垄断泯灭了弹性立体人事聘任机制三、C公司的制度选择（一）完善聘任的刚性制度让优秀员工看到希望（二）立体弹性的制度设计多方建立员工成长通道1.通过相应的物质奖励使员工价值得以体现2.不要用制度将员工套牢3.对特别优秀员工实行例外原则管理花边：小庙与大仙——是不留还是留不住？21/61复习思考题2.请阐述案例中提及的“立体弹性的制度设计”思想。3.你对管理中出现的“利益和权力垄断”有何认识，请结合自己的所见所闻谈谈看法。4.什么是例外原则？可否“对特别优秀员工实行例外原则”？5.怎样理解“不要用制度将员工套牢”？1.请阐述制度设计在企业人力资源管理中的重要作用？22/61案例11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策一、案例：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法二、A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理思路三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失（一）以一团和气诋毁了团队建设（二）小人得势并危及高层管理者的领导权威（三）大浪淘尽优秀员工使得员工团队变为矮人国四、激励A部门骨干员工的对策分析（一）高层管理者严格自身行为以示下属（二）树立高目标使既得利益者望尘莫及（三）规范岗位责任让低能者感觉到风险（四）置换部门高管绕过低水平的管理泥潭（五）沟通虚衔者与实衔者关系实现精诚合作管理花边：由父子关系说开去23/61复习思考题2.以虚衔为中心在A部门人力资源管理中存在哪些问题？3.如果管理者本身就是“低能者”，你认为“规范岗位责任让低能者感觉到风险”是否可行？4.你认为怎样才能够使得“置换部门高管绕过低水平的管理泥潭”可以以操作？5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？1.“以虚衔欺骗骨干员工”的内涵是什么？在你的身边是否发生过这样的事情？24/61案例12：狼性还是羊性：企业文化选择与发展趋势分析一、案例：企业文化选择（一）狼性还是羊性：华为企业文化的变迁（二）接纳还是攫取：义乌与亚细亚的对比二、两种文化的比较与企业文化的演化分析（一）狼性文化与羊性文化的对比分析（二）企业文化的演化分析1.自然演化与强制演化2.企业文化演变的理论三、企业文化的多层含义与演变趋势分析（一）企业文化含义的层次分析（二）企业文化含义的演变趋势分析1.鼓励创新求变2.激发团队精神管理花边：由《乡长本姓赵》想到的3.强化联盟双赢4.注重学习文化25/61复习思考题2.美、日两个考察团分别到义乌和亚细亚进行考察是否是巧合，若不是请说明其背后的文化原因？3.阐述企业文化的层次结构。4.狼性文化和羊性文化的区别何在？请阐述什么样的企业适合狼性文化或者羊性文化。5.试述企业文化的演变趋势？1.什么是企业文化？请谈一谈企业文化在企业发展中的重要作用。26/61案例13：制度变成“障眼法”：A公司的评奖风波分析一、案例：A公司的评奖制度变成了“障眼法”二、A公司评奖制度中存在的问题分析（一）评奖过程演变为“聚众分赃”（二）行政权威混同为技术专家（三）制度执行扭曲为人情周旋（四）中流砥柱蜕化为中心蛀蚀（五）管理错位铸成武大郎开店三、A公司评奖制度的改进对策分析（一）让普通员工掌握部分评选权（二）区分岗位职能圈定真正专家（三）行政高管适度控制中层干部（四）分类分层设奖给员工留机会（五）以外聘专家强化评奖客观性管理花边：斤斤计较还是宽宏大量27/61复习思考题2.试述案例分析中“武大郎开店”的深刻内涵。3.案例分析中提出“以外聘专家强化评奖客观性”，你认为该方法是否可行？4.为何“分类分层设奖”就会给员工留机会？5.为何高层领导要适度控制中层干部？1.A公司的制度为何变成了“障眼法”？28/61案例14：A公司五“重”五“不重”考核措施引发的思考一、案例：A公司五“重”五“不重”考核措施二、A公司考核措施存在的问题分析（一）只重“收”不重“养”（二）只重“形”不重“质”（三）只重“