搜索
1人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天2案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织3案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人，文化层次相对较高。作为一线的建筑工人，大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民（随着城市的扩建，也转变成为“市民”）。随着我国改革开放的不断深入，中国经济呈现勃勃生机，各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊，也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起，发展迅猛。在这种大好形势之下，该公司紧紧抓住发展机遇，承担了许多大型工程的建设项目，逐渐成为广东建筑企业的排头兵。但是，随着企业的不断发展，公司的领导层发现，工地一线工人开始吃紧，有时采取加班加点的超负荷工作，也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求，公司人事部从广东其他地区，及至全国，匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要，人事部门不得不降低录用标准，使得人员配备的质量大幅度下降。别外，招聘人员的结构也不尽合理，如单身或易迁徒的员工过多，员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象，人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月，就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选，人事部门常常是疲于奔命。为此，公司聘请了有关专家进行了调查，寻找员工短缺的原因，并提出解决这一问题和消除其对组织影响的方法。专家调查表明，该公司以往对员工的需求处于无计划状态，在城郊还未变成城区之前，招工基本上还不太困难。随着城市的日益扩大化，城郊的农民工的数量也在日益缩小。以往在几天之内就能找到应急工已成为过去。因此，公司决定把解决员工短缺问题作为公司战略的一部分来考虑。在专家的帮助下，鉴于公司本身的特性以及宏观经济形势的平稳发展，公司决定采用趋势预测法，建立了一个预测全厂职工用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就能推测将来的所需员工人数。公司在过去的12年中，工人人数如下表所示表公司过去12年工人数量年份198519861987198819891990199119921993199419951996人数510480490540570600640720770820840930结果，预测值与实际情况相当吻合。至此，人事和管理部门对问题才有了统一的认识。这有利于他们共同对待今后几年可能出现的工人人数的短缺问题，制定人力资源管理的总规划，根据总规划制定各项具体的业务计划以及相应的人事政策，做到提前招工、提前培训。4案例2：亚实公司聪明对待离职员工“终生交往”让人才流而不失。对于离职的员工，亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉，与员工保持“终生交往”，使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源，公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息，提供合作机会，介绍现供职机构的经验教训，帮助公司改进工作；而且他们在新岗位上的出色表现，折射出公司企业文化的光彩。为了和离职员工保持密切的联系，确保其“流而不失”，有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司，不管是公司工作多年的老员工，还是那些发现不适应提出要走的新员工，在他们提出离开时，一般都会得到公司挽留，但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈，提出自己对公司的看法和离职的原因，如果是公司管理方面的问题，公司会充分重视，并努力去改善。值得一提的是，公司还十分关心他们今后的发展和去向，甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲，离开公司的员工里，有很多是非常优秀、有能力的人，和这些员工保持交往，会为公司带来新的资源。公司的人力资源部就有这样的一个新职位叫“旧雇员关系主宇航管”。这个主管的工作，就是特殊的人事档案，跟踪离职员工的职业生涯变化情况，甚至包括结婚生子之类的细节。一旦发生变化，公司会在24小时内对档案做出更改。只在是曾在公司效力的前雇员，都会定期收到内部通讯，并被邀请参加公司的聚会活动。公司还摒弃了“好马不吃回头草”的陈腐观念，欢迎跳糟的优秀人才重返公司效力。“有的人认为如果让那些所谓的叛徒回来，或者还与他们保持长期的交往，无法面对留下来的那些人。而经验告诉我，事实恰恰相反，这么做是对现有人员最大的尊重，让他们感觉到温暖和信任。而且对于企业文化的建立和企业品牌的树立有着深刻的影响。”公司人力资源部部长强调了这一观点。同时指出：聘用“回头好马”既可以降低公司成本，又有利于提高员工忠诚度。对于备受人才流失困扰的企业来说，管理者往往殚精竭虑甚至不择手段以求留住优秀的员工。而亚实公司面对日益激烈的商业竞争，摒弃了“终生员工”的概念，更愿意和员工保持“终生交往”，以崭新的态度来看待人才流失和留住的问题，他们不但不竭力阻止优秀人才走出公司的大门，甚至还“鼓励”人才的离开。鼓励人才流动的机制非但没有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。对于其中的奥妙，公司刘总一语道破天机：“公司培养出去的科技人员对企业有一种感情情结，这种感情情结会使他们留下终生不褪的心里烙印，他们会以各种方式报效公司。”5案例3：网星公司的员工保持策略有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提网星公司成立于1994年，从事手机的开发、制造、销售和工程服务等，产品主要面向国内市场。据统计，网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高，网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩，无论是销售额，还是利润，自1995年以来持续上升，但是，经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。网星公司决定聘请人力资源管理咨询公司，组成一个专门小组，来解决这个问题。工作第一步是确定研究对象。经过仔细研讨，将公司所有部门的管理人员、市场人员和工程师作为研究的对象。其次是确立研究目标。就是建立针对这些雇员流失的保持策略，以尽可能地降低离职率。这种保持策略的建立分为两步：首先，通过调查研究，找出公司雇员流打的主要原因，针对这些原因，寻找可能的解决途径；其次，通过内部各主管人员的充分交流和讨论，确定最后的分步实施计划。在分析网星公司经理人员和工程师流失的原因时，工作小组考察了公司人事部1997年的雇员人事记录。为此，工作组决定对流失原因进定量和定性调查。调查分为两个阶段。第一阶段为问卷试调查，主要是调查员工的满意度。调查采用匿名形式，目的是为了保证调查的真实性。问卷内容主要包括三个部分：1基本信息；2工作满意度；3流失意图和产生辞职想法的原因等。工作小组采用随机抽样，抽取200名员工作为调查对象，最后共收回有效问卷180份。根据以前离职员工的记录档案，结合这次调查初衷，工作小组认为薪酬缺乏竞争力、晋升机会太少，没有成就感和管理制度混乱是网星公司经理人员和工程师辞职的主要原因。虽然通过问卷调查获得了导致雇员产生辞职想法的主要原因，但还无法了解围绕这些原因而可能存在的深层次的、具体的原因。为此工作组决定时行第二阶段的工作。第二阶段主要是举行了由公司管理人员、市场人员和工程师参加的小组讨论。不仅可以提供定量研究所需要的辅助信息，而且还能帮助研究人员从深层次上获得对目标群体的认识。如可以了解数字背手隐藏着的人们内心深处的想法，捕捉不同特征的人在思想认识上的差异等。从讨论的结果来看，一般员工和骨干员工对某些工作要素不满和产生辞职想6法的具体原因上虽然没有显著的区别，但是骨干员工更强调晋升和管理制度。结合员工流失原因，工作小组就减少员工的流打问题，提出自己的主要设想，见表1-2所示表1-2导致员工可能流失的原因和可能的解决途径工作要素导致员工可能流失的原因可能的解决途径薪酬本行业薪酬普遍偏低公司内部收入分配不公平员工收入与贡献不挂钩是高级管理人中央委员高级工程师离职的主要原因开展薪酬调查，关注市场薪酬水平健全员工绩效考核系统借鉴国外同行的经验，考虑员工持股方案工作晋升晋升机会少，感觉前程暗淡公司业务发展太慢，所能提供的职位偏少公司管理人员只升不降工作丰富化工作轮换内部提升为主如有可能扩大公司的业务实行竞争机制，做到能者上，庸者下为员工做职业生涯设计，规划他们的未来管理制度部门间隔阂大，协作少上下级沟通不畅，方式单调管理不明，职责不清管理层的决策缓慢打破部门界限，加强交流增加上下能沟通渠道，如召开座谈会，设立建议箱，电子邮件等。增加一些联谊活动，联络员工感情，重新明确管理者的职责权限。工作成就感个人预期目标和公司发展目标差距较大研究人员接触新知识机会少工作缺乏挑战性开展员工调查提供技术培训或进修机会赋予研究开发人员的新任务，开发前沿性的产品工作小组就这些改进方法，又接连找了5批管理人员和研发人员进行座谈，深受他们的欢迎。绝大部分员工表示，如果公司以后能够朝这方面努力改进，他们将选择继续留在公司而不再“跳槽”。7案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划对相关的人力资源管理工作作出全面的安排通联集团成立于1990年，主要生产电冰箱。由于产品质量好，价格比较低廉，加上管理得力，使得通联电冰箱很快成为国内电冰箱主流产品。随着业务的发展，通联集团1997年开始走多元化经营之道，到2002年，先后开发出的主要新产品有洗衣机、微波炉等。为了集团人力资源的优化发展，公司总裁和人力资源部制定了2003年度人力资源管理计划如下。通联集团2003年度人力资源管理计划一、职务设置与人员配置计划根据公司2003年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司2003年的职务设置与人员配置。在2003年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责任政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部.具体职务设置与人员配置如下：1、决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。2、行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。3、财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名。4、人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招