搜索
•人力资源规划选•招聘与录用育•培训与开发用•绩效管理留•薪酬福利•员工关系管理HRM①人力资源规划②招聘与配置③培训与开发④绩效管理⑤薪酬福利管理⑥员工关系管理选人育人用人留人第一单元人力资源规划①人力资源规划组织机构的设置组织机构的调整与分析组织人员供给需求分析组织人力资源制度的制定（一）组织机构①把人力、物力和智力等按一定的形式和结构，为实现共同的目标、任务或利益有秩序有成效地组合起来而开展活动的社会单位②组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权方面的分工、协作体系•一、组织机构的设置（二）组织机构与组织结构②在企业生产经营活动中，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的具体形式，即职能和业务部门的设置，包括对机构名称、职责范围与人员编制等内容的具体规定①组织结构是指企业生产经营总系统与各分支系统之间功能的集成与分解、集权与分权、分工与协作的组合形式，它体现了企业组织系统中各种分功能之间内在的联系，表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”组织结构反映了组织机构的内在联系，组织机构是组织结构的外在表现形式职能结构层次结构部门结构职权结构四大组织结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）是指各管理部门的构成（横向结构）是指各管理部门的构成（横向结构）单位、部门和岗位的设置各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定组织架构包含三个方面的内容不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系（三）组织机构设置简单讲，就是某个单位的人员的构成事业单位组织机构设置①主要体现在岗位设置上②岗位设置分三类：管理岗位，专业技术岗位，工勤技能岗位③管理岗位共十级（职员级别），从办事员到部级正职，不存在职称的问题；专业技术岗位共8级（存在高中初三个职称）企业设置组织机构①应充分发挥企业内部三个系统作用：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统②调整好四个层面，即：决策层、执行层、管理层、操作层的关系③体现三个基本原则：以系统为主，以功能为辅（1+1＞2）；以效率为主，以结构为辅（扁平化）；以工作为主，层次为辅（管理幅度，一工作分析为前提）•二、组织机构的调整与分析组织机构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织机构调整，将组织的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进组织的日常活动中，发挥指导和协调的作用，以保证组织战略的完成。因此，组织机构调整是组织总体战略实施的重要环节通过分析研究，明确现行组织机构设置和运行中存在的问题和缺点，为提出组织咨询的具体课题内容和改进方案打下基础•三、组织人员供给需求分析组织致力于HR供需的预测，使组织不至于呈现HR短缺或过剩的现象组织内部环境组织HR现状组织HR策略组织未来发展计划组织外部环境PEST分析的相关趋势劳动力市场现状与趋势HR的需求预测HR的供给预测招聘或辞退计划（一）环境分析PEST分析政治（Political）税法劳工法案环保规范贸易障碍与关税政治稳定性经济（Economic）经济成长投资成长率汇率物价膨胀率社会（Social）健康意识人口成长率人口年龄结构文化生涯观治安环境科技（Technological）研发活动自动化程度科技敏感度技术变革速度HR需求分析人力资源需求预测包括短期预测和长期预测总量预测和各个岗位需求预测HR需求预测典型步骤得出人力资源需求预测结果未来人力资源流失情况预测未来人力资源需求预测现实人力资源需求预测HR需求预测程序需求分析组织内部组织外部供给分析内部供给外部供给HR数据库分析HR变化分析晋升退休降职辞职平调休假解聘需求预测内部供给预测外部供给预测需求数量、质量、层次结构供给数量、质量、层次结构综合平衡解决供不应求措施解决供大于求措施计划的实施、评估与反馈主观判断法德尔菲法趋势预测法回归预测法比率预测法HR需求预测方法HR供给分析人力资源人力资源供给预测包括组织内部供给预测和组织外部供给预测将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据外部人力资源供给预测内部人力资源供给预测HR供给预测典型步骤技术清单法人员替换法“水池”模型马尔科夫模型HR供给预测方法•技能清单的设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点，根据企业管理的需要，集中收集每个员工的岗位适合度、技术等级和潜力等方面信息，为人事决策提供可靠信息技术清单法某企业为一部门提出的技能清单由四部分组成主要说明员工的工作岗位、经验、年龄等介绍员工技术能力、责任、学历等；对员工工作表现、提升准备条件等的评价对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价甲（X）A／0.3B／1戊（N）乙（Y）C／0.5X／0丙（Z）D／0X／1丁（M）E／0Y／2甲从事A职位，需0.3年PositionPerson甲晋升到B职位（需1年时间）人员替换法•马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未来的人员供给情况马尔科夫模型•用历史数据来代表每一种人员变动率，就可以推测出未来的人员变动(供给量)情况•将计划初期每一种人员数量与每一种人员变动率相乘，然后纵向相加，就可以得到公司内未来人员的净供给量，从而确定公司的人员内外部补充需要量计划职位ABCD人数4080100150ABCD离职率A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2企业现有人员的分布人员转移率矩阵期初ABCD离职A40364B8085616C1001075510D150309030预测S44661059560第二年企业人员的分布状况（二）人力资源规划在预测未来组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务与满足这些要求而提供人员的过程Theprocessanorganizationusestoensurethatithastherightamountandtherightkindofpeopletodeliveraparticularlevelofoutputorservicesinthefuture.规划的目的：①规划人力发展②促使HR的合理使用③配合组织发展的需要④降低用人成本规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标配备规划中长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况离职规划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况补充规划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用规划人员晋升政策、晋升时间、轮换工作的岗位情况、人员情况和轮换时间职业规划骨干人员的使用和培养方案劳动关系规划减少和预防了劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发规划确定培养对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利规划个人及部门的绩效标准、衡量方法、薪酬结构、工作总额、工资关系、福利以及绩效与薪酬的对应关系等人力资源规划的主要任务晋升计划补充计划培养开发计划调配计划人力资源规划具体内容晋升规划＝晋升政策表达方式：资格、年限、晋升率等（包括晋升路线）例如晋升上级的年资：12345678累计晋升比率（％）00103070757575或者晋升比率（％）00102040500主要晋升机会在第5年晋升计划职位:华东区经理现任:张文宏年龄:36岁可提升为:公司副总经理提升时间:1年后职位:销售主管现任:葛浩年龄:31岁可提升时间:2年后替换人选:张平1年后张兰2年后职位:财务主管现任:王惠年龄:36岁可提升时间:3年后替换人选:王小波2年后李卫平2年后职位:人事主管现任:姚晓霞年龄:37岁可提升时间:1年后替换人选:李丽2年后陈明3年后人员接替图晋升机制（PromotionMechanism）作用A资源配置(实现能力与职位的匹配)B提供激励（给处于较低层级职位的员工提供了激励）建立晋升机制彼得原理ThePeterPrinciple墨菲定律Murphy'sLaw帕金森定律Parkinson'sLaw20世纪西方文化中最杰出的三大发现补充计划＝补充政策需要考虑这些问题：1）内部优先还是外部优先2）能力优先还是资历（经验）优先3）本地优先还是外地优先4）忠于企业优先还是忠于职业优先5）培养优先还是外聘优先6）填补职业空缺优先还是未来发展优先7）用一流的人还是用称职的人等补充计划培养开发规划＝培养开发政策企业开发为主还是个人开发为主培训开发的阶段性和层次性满足当前工作执行能力还是满足组织未来发展与补充规划和晋升规划的连接性等培养开发计划职务系列A职务系列B职务系列CA1A2A3B1B2C1C232脱离（1）晋升（1）54晋升（2）9933（1）561211（1）平调45招聘（2）（1）（1）（1）调配规划=调配政策当某种职务需要执行人员具备其他类型职务的知识、经验和技能时，要规划后备人员的职务轮换；通过职务轮换，提升组织内员工的全面才能；重新分配工作负荷；抵消晋升受阻的心理不平衡等。调配计划•人力资源规划的目的就是使人力资源供求达到平衡，当它们不平衡时，就选定相应的政策措施，以实现组织未来人力资源供求平衡措施.•四、组织人力资源制度的制定•人力资源供给在于需求；人力资源供给小于需求；人力资源供求总量平衡,结构不平衡。一般说来组织的人力资源总是处于失衡状态，供求完全平衡状态在实践中很难出现，组织需根据供求预测不同的结果，制定相应的人力资源规划措施人力资源供给大于需求人力资源供给小于需求人力资源供求总量平衡,结构不平衡方法速度可回撤程度加班临时雇佣外包再培训后换岗减少流动数量外部雇用新人技术创新快快快慢慢慢慢高高高高中等低低（一）避免预期出现的劳动力短缺的方法（二）减少预期出现的劳动力过剩的方法方法速度可回撤程度裁员减薪降级工作轮岗工作分享退休自然减少再培训快快快快快慢慢慢高高高中等中等低低低通过组织内部人员的合理流动来满足空缺岗位对人力资源的需求对过剩员进行有针对性的培训，提高他们的工作技能，将他们补充到空缺岗位上进行组织内外人力资源的流动，以平衡人员的供需人力资源规划运作核查现有人力资源人力需求预测人力供给预测起草计划匹配供需执行规划和实施监控评估人力资源规划项目第一年第二年第三年第四年第五年需求1、年初HR需求量2、预测年内需求之和3、年末总需求12020140140--140140-20120120--120120--120内部供给4、年初拥有人数5、招聘人数6、人员损耗期中：退休调出或升迁辞职辞退或其他7、年底拥有人数1205203152--1051405276174--118140--284186--112120--191153--101120--17314----103净需求8、不足或有余9、新进人员损耗总计10、该年HR净需求-35338-22628-8210-19423-17320HRP的编制范本主要工作类别（按职务分类）现有人员计划人员余缺预期人员流失本期HR净需求调职升迁辞职退休辞退其它合计1、高层主管2、部门经理3、部门管理人员4……合计按类别的HR净需求表单位：人A公司HRP1、规划的时间段2、规划要达到的目标3、目前情景分析4、未来情景分析5、具体内容，执行时间，负责人，检查人，检查日期，预算（）（）6、规划制定者7、规划制定时间企业HRP范本