学习人力资源 ---用友用人案例

我是CEO---中国管理资料第一门户---学习人力资源---用友用人案例成爲中國最有價值的企業。-用友公司格言背景北京用友軟體股份有限公司創立於1988年,是目前中國最大的財務及企業管理軟體發展供應商,也是中國最大的獨立軟體廠商。用友公司開發的應用軟體包括:財務軟體、企業管理軟體/ERP軟體、電子商務軟體/CRM軟體三大類。公司共有員工1200多名,北京本部專職軟體發展人員300名。1999年軟體銷售總額達4.65億元人民幣,成爲中國本土最大的獨立軟體廠商。公司創始人王文京、蘇啓強是中國電腦領域知名人物。用友大事記1988年率先推出商品化財務軟體;1989年研發中國第一表(UFO);1990年財務軟體率先通過財政部評審;1996年首家推出管理型財務軟體,中國財務軟體從核算型走向管理型;1997年最先推出32位Windows95/NT版財務軟體,帶領中國財務軟體從DOS向Windows遷移;1998年4月,發佈用友新一代財務企業管理軟體體系;同年推出B/S(瀏覽/伺服器)版財務軟體;1999年推出iERP企業資源計劃系統;1999年8月推出網路財務解決方案。從人事到人力資源用友、微軟和.com用友的人力資源體系是在企業發展過程中逐漸形成的。同時用友借鑒過一些企業的某個側面,例如聯想、華爲、海爾,也請麥肯錫管理顧問公司做過短期諮詢,但是無法全盤學習別人。也和國外企業交流,但是交流的層面不是很密切,拜訪過,比如像惠普、微軟、IBM,和這些企業都有來往,我是CEO---中国管理资料第一门户---他們的人力資源的薪酬體系、績效考評,我們也都做過訪談,這個交流肯定是必要的。在某種程度上用友和這些企業既要合作又要競爭,跟他們有人力資源方面的交流。從目前的業務角度看,微軟和用友不是競爭關係,但是從整個軟體產業的範圍來說,微軟和用友可能會成爲長遠對手。用友目前到了戰略轉型階段,真正的對手可能不完全是財務軟體廠商,而是ERP軟體商,ASP軟體企業,例如SAP、Oracle都是競爭對手。2000年許多公司人力資源經理遇到的突發事件是網站高薪大批挖人,用友在這樣的突發事件中也不例外,被網站襲擊了一把。像微軟這樣在人力資源方面做得比較好的公司,面對.com公司的挖人潮,也同樣感到措手不及。今年我們公司總體來講流失率不是很高,大概是15%弱一點,許多人力經理覺得很驚訝,覺得軟體企業這樣低的員工流失率是不正常的。按照矽穀的員工流失率來看,平均在20%以上,軟體企業流失人才更加嚴重。人才大量流失曾經給用友人力資源部帶來很大壓力。可以估算一下,15%的流失率,用友500名員工差不多要流失70人,這是比較可怕的數位。但是用友很快適應和穩固了這種流失,2000上半年公司招進80人。人力資源部編制用友北京總部現在有470多名員工,人力資源部有4人來負責這470多人的人力資源工作。其中一個管培訓,一個管績效,一個管人事招聘薪酬,還有一名員工具體管人事手續,包括保險辦理等福利。人力資源經理郭延生只算三分之一個人力資源編制,整個人力資源部的力量是4.3人,郭延生是0.3。郭延生更多的精力是在做企管工作,企管就是包括企業的計劃、預算、組織、職責、編制等內容。1997年是用友開始從人事管理向現代人力資源管理轉變的起始年。正式開始是1997年。我做部門經理比較早,1994年3月開始,我原來做部門經理也管人,也培養人,知道人力資源的一些東西,人力資源這個概念當時並不是很時髦,也不是很興盛,當時還叫人事。我們公司那時候有一個人事部,沒有人力資源部,1997年才成立人力資源部,也就是1997年人力資源這個概念才被大家認可,被提到一個高度。記:1997年爲什麽要提出人力資源的概念?郭:1997年不是說我們要提出這個概念,自從國外把人力資源這個概念引入國內,國內當時各種媒體就炒得比較熱,各個企業也都認識到了人事工作的變化,人已經不再是一種傳統人的概念了,他已經變成一種資源了。後來我們也感覺到人力資源對於軟體企業來講,是最核心的資源,從那個時候開始用友注重人的挖掘、培養、留用、提升、職業規劃等,一系列有關這種關於人力資源的做法後續跟進了。記:請談談你自己的發展過程?郭:我家在北京郊區延慶縣,高中在延慶讀,畢業於江西財經學院。畢業後在財政學校當了6年老師,在用友幹了8年。1992年來到用友,第一個工作是在開發中心做産品測試,然後做産品需求、我是CEO---中国管理资料第一门户---質量管理,接著做同行資訊,然後開始做培訓部經理,然後是做技術支援部經理,教育合作經理,培訓中心總經理,支援中心總經理,財務軟體公司副總經理,幾乎是每年都在變化。記:像你這樣在用友一年一變或一年幾變,是用友所獨有的訓練人、管理人的方式,還是別的什麽?郭:這個比較偶然吧,不完全是用友的方式。因爲從大的方面來講,用友公司的人員相對來講比較穩定於某一個方面,變化比較頻繁的還只是一小部分,主要是根據業務整合需要進行變化。這也可以說算用友培養人的一個辦法。現在幾乎所有人都發生過變化。記:那你做了差不多半年的人力資源工作,覺得人力資源經理應該具備什麽樣的素質郭:這個概念我沒有特別去斟酌,只是感覺:一、需要公正,雖然說現在我們考慮人的職業生涯規劃,人的資源開發等事情,但是人本身的個性仍是需要一種公正與平等,人力資源經理盡可能做到平等與公正,對於員工或對其他幹部都是非常重要的;二、對人的工作特點主要是發展一個人的潛力,所以對人要有相對比較敏感的判斷;三、能夠控制自己,情感的變化不要過於激烈,可能是因爲有員工跟你交談,更多的是把你定位成公司政策的代言人,希望你能夠爲他來化解一些情緒,而不是把你的情緒給他,所以有時候常常會壓抑自己。記:這樣久而久之,這種壓抑會不會也是職業上的一種不愉快的事情?郭:我倒沒有這麽想,它也是一種修行自己的方法,人總是要理性化的。當然,你容易把自己的情緒表達出來,活得可能會輕鬆一點,壓抑自己活得可能會累一點,但是這是一個職業的需要,有時需要把它作爲修行的辦法,形成習慣以後,我覺得就是兩回事了,就是一種職業的素質。還有一點可能是更需要一種對人的前瞻性看法和觀察,特別是關於人方面的管理,需要你做公司沒有要求你做的事情,你卻主動想到了,你應該這樣去做。比如用友這種私企以前從來沒有正規考察幹部的做法,覺得差不多就可以,如果別人比他稍弱一點,幹部那就是他吧!現在我們逐漸開始在任命幹部,提拔幹部時,用考察的概念了,這些都是做人力資源以後慢慢的一種感覺。因爲你沒有考察的話,就會造成你憑感覺提升,造成很大的不平衡,不公正的因素會多一些。記:你從業務管理到人力資源的主要負責人這樣一個角色,在這個過程中,你的學習過程是怎樣的?郭:以前我認爲最好的學習是幹中學,但是它也需要理論的基礎,我曾經自己上過一段人民大學的研究生,但是上了一段課以後,我發覺這種學習跟我的期望值差距比較大,後來我們公司有個機會,跟清華大學合作舉辦一期MBA班,裏面有專門的人力資源課程,這些課程對我的引導啓發是有的,但我仍然認爲是很膚淺的。我個人感覺很多來源於我願意去瞭解人力資源,因爲我喜歡和人力資源經理溝通,我是用這種方式去學的。記:自己做了人力資源經理後有什麽體會?我是CEO---中国管理资料第一门户---郭:我個人認爲特別深刻的一點在於,我原來是做業務的,我對人力資源的這種需求深藏在心裏,我希望人力資源部能幫我解決這些問題,比如說人的考評問題,人的職業生涯規劃問題等等。我認爲人力資源部需要幫我做這些。等我做了人力資源經理,就有種特別清晰的感覺,我應該幫別人就這麽做。記:你在用友當經理的生涯中有沒有關於人力資源失敗的事情?郭:我印象中在1994年,有一個新來的員工,按我們原來的工作習慣,沒有人教他怎麽做。就包括我進用友也一樣,來以後主要靠自己,師父帶徒弟也好,幹部給你的那種訓練和導引也好,都比較少,更多的是看你能不能入這一行,所以形成這種習慣,或者被這種習慣所影響。那個新員工來了以後,我也是採用這種方法,很少告訴他應該怎樣去做。你自己琢磨,你自己學習,自己去準備自己的課程。後來這個員工很不適應,他不適應做的事情效果就比較差,然後我就認爲他不行,就對他進行比較嚴厲的批評,他就無法接受,而且離開了,離開的時候,他跟我講得很深刻,他說:我來是一個新員工,我對這裏一切都不知道,你應該給我一個指導,你沒有告訴我就讓我去做,然後我做不好,你就來指責我,我認爲這有你的責任。到現在我還記得這件事情,這可能是一個教訓吧!記:在人力資源方面你主要是從大的方向做一些事情?郭:我也參與一些日常的工作,比如績效考評,還有一些員工的關懷,比如生日,我也參與這種策劃。大的事情,大的方向還是參與多一些,從1997年公司成立人力資源部開始後慢慢形成的一些東西,比如制度修訂,我肯定是要參與的。大事肯定是參與的,小事有時候也要參與,因爲畢竟是人力資源部經理,這種角色需要你去做一些具體事情,占我最多精力的是和員工及幹部的溝通,還有對幹部的一些考察,比如現有幹部,他的優點缺點是什麽,都需要我去參與。記:那就是說從1997年開始用友做人的工作就已經發生了一個指導性的改變?郭:對,這個變化在1997年比較明顯。記:用友對人力資源部的投入和重視程度如何?郭:用友公司是一個軟體企業,軟體企業最大的成本是人的成本,人的成本是它最核心的部分,所以它對人的重視程度是相當高的。但是對人的重視有時很難體現,不完全像銷售收入,我們重視一下,銷售收入就實現了,人力資源工作有時候是不好量化的,你再重視,有時候如果方法不得當,往往適得其反,本來是件好事,也有變成壞事的可能,所以對人力資源的重視本身來講沒有什麽疑問,絕對重視,但是可能也還有很多不到位的地方,我個人是這種感覺。進入網路招聘時代需要人才測評軟體用友公司也曾經有過一張非常正式的面試考卷,後來給取消了,原因是大家覺得這張試卷沒有特別大的意義。我是CEO---中国管理资料第一门户---我們招人的種類比較雜一點,有搞開發的,有做産品需求的,有設計人員,有編碼人員,有測試人員,還有管理人員,這麽幾類,招人的方法是不一樣的,用統一的問題無法判斷他到底是不是合我們的要求。所以用友現在採用的方法是放權給部門經理,由部門經理去根據他的需要來甄選人才,由他去面試,用經理自己的方法跟員工去溝通,最後找到一種大家都認可的感覺。人力資源部只參加集體面談。今年用友想加強招聘這一塊業務,2000年以來,到現在爲止大概進了七八十人,四個月的時間,招人的量比較大。後來感覺進的人從水平看還是有些差異,參差不齊的現象明顯存在。我們需要用一種測評的方法,用測評軟體準備對他們進行測評,但目前來講這件事情,不是最急迫的,因爲其他事情比較多,人才測評還沒有正式啓動。集體面試用友所謂的集體面試,是指人力資源部在一定階段對有意向進一步瞭解的應聘人員進行的面試。面試內容主要是看你的經歷和談吐,通過一些問題來看你的職業素養怎麽樣。主要是從側面觀察,其實是人力資源部先要守一道關,應聘者資料來了後,我們先要過一遍篩子。如果是現場招聘的話,要先跟他有一個簡單的溝通,這樣就可刷下一批,對一些表現好的應聘者有一個印象,然後讓他們和部門經理進行比較實質的面談。如果面談成功,然後確定試用的時間。等員工來報到,我們還要跟他有一個簡單的溝通。用友每年招聘的人在100人左右,而且都是集中在上半年招聘。用友用人的標準重要的應該是在品德,第二個是對事情的態度,你是積極的還是消極的,因爲只有積極的人,才有把事情做好的可能,也不是說完全能做好,但是這種可能性更大。因爲