ERP实施文章交流

ERP实施文章交流北京用友软件股份有限公司-1-咨询服务部谈ERP应用与企业管理变革............................................2ERP阶段实施之如何制定项目计划......................................7原形毕露的ERP泡沫正在悄然形成...................................15“先BPR后ERP”过时了.............................................17“关键用户”是ERP项目实施的中流砥柱...............................20中国ERP的七宗罪...................................................22思路决定出路.......................................................24ERP阶段实施之如何编写企业解决方案书...............................26中国企业ERP成功之路...............................................38体现先进管理模式并适合我国国情的ERP软件分析与研究.................43识别ERP解决方案－－ERP合理选型参考...............................49ERP——竞争于软件之外..............................................52BPR、BPI和ERP.....................................................54ERP实施的误区.....................................................56客户打破ERP神话...................................................60ERP和物料名称.....................................................64朝花夕拾，ERP培训到底.............................................67联想集团ERP经验谈：论方法，方法论.................................68企业确保ERP成功的10种战术........................................70明确目标是成功的一半...............................................72组合音响与音响发烧友...............................................73别了ERP，信息化的“福”与“祸”！..................................75用了6年ERP，什么感觉？...........................................77ERP实施文章交流北京用友软件股份有限公司-2-咨询服务部谈ERP应用与企业管理变革金达仁各位朋友大家下午好，很高兴有机会和大家一起讨论有关ERP在中国应用方面的问题。大家都知道，信息化建设在中国现在是越来越被重视，无论从中央、国务院和地方政府，还是企业，大家都充分认识到以信息化带动工业化是国家发展的战略决策。那么怎么样应用包括ERP在内的各种先进的管理思想和方法来带动中国企业的信息化和管理现代化，这是一个非常关键的问题，也是一个热点和焦点的问题。现在我先谈一谈我的主题，ERP应用和中国企业管理变革的问题。大家都知道，一个时期以来，很多媒体、学者及各种场合，都在议论ERP在中国应用成功率不高这个现实问题，这个问题应该说谁也不可回避，我们今天把这个话题作为讨论的一个引子先提出来，就是说为什么不成功，不成功的原因在什么地方，以及如何提高ERP应用成功率。之所以讲ERP在中国应用成功率不高，我想主要表现在四个方面，第一，从80年代初开始引入ERP到目前为止，21年时间，据不完全统计，全国大约只有三千多个企业在系统应用ERP。21年的时间只有三千多个企业在系统应用，这个问题本身就足以说明ERP在中国应用成功率不高。我想人生有几个二十年，我们中国，乃至世界有多少个百年常青的企业，所以在20年的有效时间内，能不能有更多的企业通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法，来提高自己的管理水平和竞争力，这是摆在大家面前一个非常重要的问题。第二，从单项应用开始，比如说财务、仓库、设备、人力资源、成本和计划管理等等，到系统的应用完ERP，从中国目前统计数据来看平均8年到10年，也就是说这么一个项目，要做八年到十年，企业如何才能快速提高自己的竞争力。第三，ERP在中国应用很不平衡，无论是从区域，从功能来讲都说明了这个问题。从区域来讲主要集中在沿海城市、珠江三角洲地带、独资企业、合资企业和乡镇企业。这些企业要比内地企业，国有企业要用得好，用得多，用得快，从功能来讲也是这样。最后一个问题，由于大多数企业仍然停留在ERP和信息化应用这个层面，或者说在应用ERP过程中仅引入一些简单的流程重组，没有实行有效地管理变革，没有通过ERP应用来带动管理现代化，没有通过ERP应用来努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，因此，我们认为，从应用水平和应用效益来讲也没有达到预期的效果。上述几个问题，从一个侧面说明了ERP在中国应用过程中出现的问题，以及问题的症结和难度。我们不能否认ERP和供应链这些管理思想的先进性和可行性，也不能否认国外SAP、ORACLE这些软件的先进性和成熟度。那么为什么应用还不成功？问题就在于现代企业管理和传统企业管理，先进与落后之间的矛盾，没有得以有效地解决。大家都知道，中国还没有实现工业化，广大企业还没有深刻领会到经济全球化和全球信息化，以及我国入世以后带来的挑战和压力。因此整个中国企业的管理水平还很低下，管理基础还很薄弱，这么一种环境要应用一套先进管理思想和方法，势必存在很多的问题。因此，我发言的主题就是说，ERP应用一定要和管理变革有机结合起来，只有有机的结合才能提高ERP应用成功率，达到预期的效果，实现我们提出的应用ERP要带动企业管理现代化，应用ERP要努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展。下面我想通过对五个案例的分析来说明中国企业管理水平还比较低下，管理模式还比较落后，管理基础还很薄弱，必须要通过包括应用ERP在内的各种现代企业管理思想和方法来解决我国企业管理水平和生产力水平的问题。一定要深层次地从管理变革这个角度看ERP应用。我们大家都知道，管理现代化具有四个特征，即管理思想现代化、管理方法现代化、管理组织现代化、管理手段现代化。ERP，既是一种管理思想方法，也是一种信息化的手段ERP实施文章交流北京用友软件股份有限公司-3-咨询服务部和工具。我们更多的应该看到它是一种现代企业管理思想和方法。通过思想和方法的引入，从而带动企业管理变革与企业创新。通过变革与创新为ERP应用打下一个良好的基础。这几个案例，我在很多场合经常讲过，要说明两个观点，觉得还是很有普遍意义的。第一，大量的研究与实践已经充分表明，ERP项目的成功与否，并不取决于技术、资金、软件、互联网和软件实施，而主要取决于企业自身主体意识，也就是说，ERP项目是企业在用，企业是应用ERP的主体。你自己都不知道这个项目应该怎么去做，以及怎么去做才能够带动企业管理现代化，达到预期的效果，这怎么行呢。因此，必须要增强企业自身主体意识，提高主体能力，发挥主体作用，这是一个至关重要的问题。第二，应用ERP一定要实行管理变革，或者说叫管理创新。应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，这不是空洞的口号，是基于大量研究与实践的总结。所以今天尽管我只有半个小时的时间来谈这些看法，但是有些话还要多次提到，这不是重复，目的是在有限的时间内把这些观点充分的表达出来。案例一，某机械企业从表面来看，它的车间管理问题很多，如零部件不配套，原材料短缺，交货准时率不高，生产作业信息不能及时统计反馈，生产能力不平衡等等。那么这个企业认为问题出在车间，要寻找一个车间功能很强的ERP软件来解决车间问题。从表面来看似乎无可非议、天经地义。其实不然。大家都知道，车间在企业组织结构这个体系里面处于执行层的位置，它执行着车间以外管理层下达的各种指令和计划。某种意义上说，车间工作的好坏在很大程度上，或者说在95%以上这个层面上，都应该是车间以外管理部门造成的。从ERP的概念来讲，ERP计划体系分五个计划层次，每一个层次都要经过能力平衡，确保计划的可行性。在相关的计划层次里面，也要把车间的能力因素考虑进去，车间如果没有这个能力，企业就不能下达这个生产计划。深入分析，一是该企业有30%-40%的毛坯采购进来是次品。二是即便这些次品毛坯采购进来了，每个企业仓库都有一个验收货位，这个验收货位要认真履行自己的职责，把这些次品毛坯检验出来。然而事情恰恰相反，这些次品毛坯没有被检验出来并流入到车间进行加工。此时你势必要把次品毛坯退回去，重新采购，重新运输，重新入库检验，这需要一个过程，势必出现上述种种现象。这个案例说明我们企业的采购部门要对供应商加强分析，从现在的眼光看问题，也就是说企业一定要和供应商进行长期的协同商务和协同竞争，形成一个供应链体系，确保大家都处于一种双赢的状态。仓库部门要加强各种物料入库的检验工作，完善相应的管理机制和规章制度，并加强这些机制与制度的执行力度。这些管理问题如不能得以有效地解决，仅靠一个车间功能很强的ERP软件来解决企业和供应商的供需、仓库验收和车间出现的一系列问题，显然是不可能的，也是没有意义的。正确的做法是在引入ERP的同时或提前解决企业管理中的相关问题，这样才能提高ERP应用水平，带动企业管理现代化大和促使企业管理水平和生产力水平跨越式发展，达到标本兼治的目的。案例二，某纸箱企业一方面每月的销售订单及品种规格很多，但大多数订单的订货数量却很少；另一方面每周乃至每日又经常接到一些临时订单，且客户要求交货时间又很急。因此，企业经常出现生产作业计划频繁调整，生产准备不及时，生产组织较困难，产品成本较高，原材料利用率较低，原材料库存量很高(需求量与库存量为1：9的关系)和资金大量占用等一系列问题。此时，该企业仅通过建立ERP系统来解决这些问题是不可能的，或者说也只能是解决一些表面上的问题。因为造成这些问题的根本原因是企业的产品市场定位、产品结构调整、营销方式改变和客户关系管理。这些问题只有在企业应用ERP过程中，同步或提前开展管理变革和实行BPR去加以解决，企业才能有效的解决ERP项目的需求，达到标本兼治的目的，从而提高ERP应用水平。这也就是我们经常强调的企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平的跨越式发展的基本思想。案例三，某建材企业的成品库存货一万吨，占用流动资金一亿元，而同期采购原辅料的ERP实施文章交流北京用友软件股份有限公司-4-咨询服务部流动资金又很短缺。从供应链角度看问题，没有任何理由要储备这么多的产成品。从价值链角度进行分析，这个环节是不增值的。仔细分析，这些产品的生产周期只有一天，原辅料采购周期只有3天，远距离发货周期只有6天，加在一起也只有10天。此外未来市场需求并无明显增加的迹象，企业近期也无通过提高存货量来提高自己竞争力的市场营销策略。显然这个企业的管理是非常粗放的，经济效益是不高的。此时仅通过应用ERP又怎能有效地解决这些问题呢。因此企业必须从供应链管理角度入手，全面分析每个环节的供需关系，据此安排生产，确定相应的期量标准，加强成本与财务的分析控制。由此我们想到，2000年，中国国有及规模以上非国有企业的流动资金周