专题二平衡计分卡

平衡计分卡平衡的观念2500年前的希腊一位诗人说：“最重要的最安全的事就是保持生活的平衡，并认识到在我们周围和我们身上的伟大力量。如果你能够做到这点并以这种方式生活，那你确实是一名智者。”从中国传统文化看，平衡符合儒家的中庸之意，符合道家的太极之意，符合佛家的不二之意。平衡是关照事物各方面的观念，古已有之的观念，不是时髦的新东西。因为……为什么需要？•随着经济的增长和市场改变,管理方法有所改变管理趋向传统生产产品销售顾客市场经济增长知识BSC农业工业前后期信息管理方法的转变平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6战略执行的三大要素在正确的时间用正确的人来做正确数量的正确的事！！战略人运营＋＋平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思61987年ADI:季度绩效考核表:三个方面的指标。在ABC（作业成本法）的实施中，Kaplan发现了ADI的平衡计分卡，在认识到它的重要价值的同时，Kaplan又做了学术上的深化，把它作为连接绩效管理和公司战略的纽带。平衡计分卡起源第一张平衡计分卡平衡计分卡的背景及发展历程•第一代绩效衡量:仅仅聚焦于财务层面•第二代绩效衡量:加入无形资产的衡量，如：产品设计，员工训练，企业知识管理•发展史1992年：发表BSC1993年：发表BSC的实践1996年：发表BSC在战略管理体系的应用2000年：发表企业的战略性的应用平衡计分卡著作BSC：theBalancedScoreCard您认为欧洲和美国企业关注的利益相关者有什么不同吗？欧美企业价值创造模型什么是平衡计分卡•平衡计分卡是：•从几个方面来衡量运营绩效的工具和方法•平衡计分卡不是：•公司所有衡量指标的全面概括•战略、财务和营运衡量指标的替代品•日常运营管理工具学习和创新內部运营顾客财务••••••••••••领先指标滞后指标平衡计分卡类似飞机驾驶舱40500100605001006350010075500100••••••••••••KPI..主要的表现指标KPIKPIKPI领先指标滞后指标学习和创新内部运营顾客财务飞机驾驶舱数字上的视野中国企业绩效评价经历的四个发展阶段：▲“平均主义思想下的赏罚调剂”阶段：这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。只是谁做出特殊贡献则对之有特别奖励，谁犯了重大过失给其惩罚，以有限的赏罚作为调剂。▲“主观评价”阶段：一些起步较早的民营企业，他们认识到必须打破平均主义，必须实行灵活的评价与分配机制；依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距，但是企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配都是老板一个人说了算。▲“德能勤绩评价”阶段：一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅应当包括工作的结果，还应当包括工作中的能力、态度、出勤率等。目前中国多数企业的考核都采用这种国家公务员形式的“德能勤绩”模式。但这种考核模式存在问题是：考核指标庞杂、没有针对性（统一划齐）、没有明确的标准、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。▲“量化考核与目标考核阶段”：客观、量化的考核可以说是近年来很多企业管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。这种标准是具体的、客观的、基本可量化的。这一阶段是科学化考核的初级阶段。平衡计分卡在企业绩效管理中的应用促进集团战略的显现化；关注利益相关者；改善内部运营；调动员工积极性与主动性；加强内部沟通。平衡计分卡的价值平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6混沌区平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系1、传统的绩效考核：根据岗位职责设置考核指标，与企业战略脱节。2、KPI/MBO（目标管理）•与战略联系不紧密•以财务指标为主，也有非财务指标，但没有反应其中的因果关系，也没有做到四个平衡（财务与非财务，内部与外部，结果与驱动的平衡）3、误用的平衡计分卡•缺乏高层领导的直接参与•没有和战略紧密挂钩，仅将原来的KPI分为四个角度•仅作为绩效考核的系统，仅为考核而考核，仅作为发奖金的标准•没有进行动态的管理平衡计分卡和其他绩效管理系统的区别第一，它不适用于战略制定。卡普兰和诺顿特别指出，运用这一方法的前提是，企业应当已经确立了一致认同的战略。第二，它并非是流程改进的方法。类似于体育运动计分卡，平衡计分卡并不告诉你如何去做，它只是以定量的方式告诉你做得怎样。如果你没有明确且取得上下共识的战略，如果你还没有评估和改进将用于实现战略的流程，平衡计分卡将会清楚地告诉你为什么失败。平衡计分卡不适用于：平衡计分卡的起源2战略执行体系的构建34战略执行问题1目录战略地图和平衡计分卡设计5客户维度战略主题平衡计分卡的实施及反思6战略主题职能部门战略地图协同公司战略地图业务单元战略地图分解职能部门战略地图分解承接支持支持职能战略地图制定职能战略地图的前提是深刻体会公司战略和业务战略职能部门战略地图的财务维度应聚焦于职能部门的价值创造上可从两个方面考虑价值目标的实现：1、成本--主要针对传统事务，如服务成本以及预算控制。2、有效性--职能部门对企业战略的影响。成本有效性服务成本预算管控对企业成果的影响创造股东价值财务/价值维度职能部门战略地图的财务维度内部客户（公司、业务、员工）外部机构满意度良好合作关系服务及时客户目标：描述为了实现上面财务/价值维度的目标，我们应该向所服务的客户提供何种有价值的服务来源：根据公司和业务战略，确定的一系列战略化服务。客户目标的实现是职能部门价值实现的直接来源注意：1、客户包括内部客户（公司领导、业务、职能部门、员工等），外部客户包括供应商/经销商/合作伙伴/其他机构等）2、主要关注和识别内部客户，可以包括十分重要的外部客户3、站在所服务的客户角度，思考能够提供何种可感知的客户价值客户维度职能部门战略地图的客户维度客户运作战略财务人才能力（建立战略性素质模型人力资源计划和经营战略的一致人力资本价值最大化对公司股东价值的贡献人力资源成本最小化商业伙伴(战略性支持)提供预防性的员工问题解决方案健全的组织和竞争能力确保员工关注战略开发与完善世界级水准的项目技能、素质和领导力低成本供应商公司/业务单位员工通过流程化使用服务输送最优化把文化/氛围建立在绩效的基础之上组织的整合领导•建立人才库•选拔、吸引留住杰出人才•组织的更新•高成长潜力•降低流失率•服务输送设计•组织变革技能员工期望设计方案提供巩固•建立关系•人力资源规划•绩效管理•员工总数计划•该文化重视结果客户开放式沟通•该氛围体现柔性透明度高标准外部趋势数据分析人力资源最好的实践/突破内部员工数据人口统计学研究组织战略行业趋势基础结构的整合技术对领导力培养的投资领导力素质培育优良领导行为的奖励结构某公司人力资源战略地图财务方面•这个方面回答了下面这个问题：经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？•需要衡量的核心领域：•销售额•利润•净资产回报率•投资回报率•现金流等客户方面•这个方面回答了下面的问题：–公司在解释及实施客户和市场战略，并创造最佳未来财务回报率方面做得如何？•需要衡量的核心领域：–客户保持率–客户获得率–客户满意度等客户价值的普遍定理价值产品/服务特性形象关系性能质量价格时间=+++++++流程结果创造价值就餐案例沃尔沃卡车案例內部运营方面•这个方面回答了下面的问题：对实现客户满意度和股东财务期望有最大影响的內部运营实施情況如何？•需要衡量的核心领域：•制造方面流程的有效性•新产品销售所占的百分比•新产品投放率•损益平衡时间无形资产的基本概念无形资产是：“存在于公司内，用来创造不同优势的知识”，或“公司员工满足客户需要的能力”。无形资产的内容和分类人力资本：执行战略所要求的技能、才干、技术诀窍等能力等信息资本：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施等组织资本：文化：实现战略所需要的内在意识和行为准则。领导力：带领公司员工向战略目标发展的领导力。协调一致：战略与各级组织的目标、激励协调。团队工作：公司和员工知识、技能、战略能力的共享。无形资产与战略的关系•为了创造价值，无形资产必须与战略保持一致。•无形资产不能孤立地发挥作用，公司所有无形资产需要有协调、整合与提高的方法和计划，从而为实现战略提供驱动力。战略能力方面•这个方面回答了下面的问题：–什么是增加公司价值的人员能力、知识和创新精神？•需要衡量的核心领域：–公司、团队和个人胜任能力–公司处理变革的能力–团队工作有效性战略主题第一层关键绩效指标第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标第四层关键绩效指标俄罗斯部经理客户服务员销售增长率利润增长业务经理利润增长率业务经理俄罗斯市场销售增长率俄罗斯市场毛利率欧洲市场销售增长率毛利率期间费用占销额的比例总经理总经理生产成本与制造费用降低率厂长欧洲市场毛利率财务费用占销售额的比例管理费用销售额的比例销售费用占销售额的比例新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员新顾客的数量老客户销售增长率外贸业务员客户服务员欧洲部经理欧洲部经理俄罗斯部经理业务经理俄罗斯市场销售费用占销售额的比例欧洲市场销售费用占销售额的比例欧洲部经理俄罗斯部经理总经理助理、财务经理财务经理采购成本挖潜额制造费用预算达成率采购部经理主料采购成本挖潜额辅料采购成本挖潜额主料采购员辅料料采购员标准成本达标率各车间主任与设备动力部主任车间主任……………………………………外加工产品成本降低率外加工主任案例研究•行业•亚洲大型石油公司•目的•需要逐级帮助公司人员深入了解衡量指标•保证衡量指标简单化•使更多的人员可以接触平衡计分卡•建立一致的衡量指标，定期进行評估•保证员工的工作责任心•把分析信息来源与流程结合战略目标财务方面-接下来几年的基本财务目标是发展公司业务-将通过与客户建立更广泛的伙伴关系，得到发展-将保存并提高我们的利润领先性客户方面-将通过与客户建立伙伴关系，并向其提供客户化的解決方案来保证我们将来强有力的发展-必须了解哪些客户可以为我们带来持续利润-将通过我们的伙伴网络，提高我们的经营影响-內部流程方面-流程发展将根据客户需要和要求发展-流程的特点是高效、作出反映、有效和注重客戶战略能力方面确保商业目标得以实现的突出能力:-了解客户业务和其技术需求-解決客户问题的能力-财务、雇员、IT和技术能力-流程过期的改善-客户关系管理，供应商及第三方管理策略能力财务客户内部程序提高解决客户问题的能力提高了解客户经营、经济与技术需求的能力提高客户识别率与CQT增加客户数量实现客户利润率提高客户满意度提高程序周期提高财务、员工、IT与技术能力提高客户保持率增加客户消费份额增加客户数量与CQT提高设计、制定和提供解决方案的CQT提高客户服务与投诉处理活动的CQT提高客户关系管理、零售商及第三方管理能力增加销售收入维持营业利润通过成本控制来提高营业利润最有效地运用资金提高资金周转率维持目标水准的现金流ROCE公司计分卡—战略地图数据来源54321财务类有效工作时间率Te年度30排名前10%排名前20%排名前40%排名前60%排名前81-100%工作纪录流程类工作流程及质量改进Wid半年度20针对现存问题，提出5条改进措施并付诸实施效果良好.针对现存问题，提出3条改进措施并付诸实施,效果良好.不能针对现存问题提出改进措施并无改进措施服务质量下降、受到各方投诉.外部客户调查、内部员工调查.安全性15感觉十分安全感觉安全基本感觉安全感觉不够安全感觉不安全员工调查正点率1595%提前3分钟左右到达现场90%提前3分钟左右到达现场90%按时到达现