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1人力平衡計分卡之應用人力平衡計分卡之應用人力平衡計分卡之應用人力平衡計分卡之應用－－－－以以以以E公司公司公司公司為例為例為例為例翁瑩潔國立中央大學人力資源管理研究所研究生李誠國立中央大學人力資源管理研究所教授壹壹壹壹、、、、緒論緒論緒論緒論一、研究背景與動機近十年來，人力資源部門所扮演的角色有很大的改變。以往的人力資源部門總是被定位成支援單位，跳脫不了處理傳統人事行政作業的藩籬，如出缺勤紀錄、薪資發放、年度考核與教育訓練等事務。然而，隨著知識經濟時代的來臨，智慧資本取代了傳統的實質資產，成為影響企業成功的關鍵因素，使得人力資源在無形資產與智慧資本中代表的策略核心角色逐漸浮現。此外，Huselid,Jackson,&Schuler(1997)也提出有效的人力資源管理必須掌握兩個基本構面-技術面與策略面，技術面的人力資源管理如人員招募、薪酬及員工福利等基本任務；策略面的人力資源管理則是直接提供支援，達成公司的策略目標，此觀點更加深了人力資源部門轉型為企業創造獲利之策略性夥伴的概念。因此，人力資源績效評量及其對公司總體績效的挑戰，已持續顯現其重要性並成為企業關心的議題(Becker,Huselid,&Ulrich,2001)。績效評估要先確立關鍵的企業績效驅動因素，且最重要的評估基礎是找出可量化的關鍵績效指標，並應同時包含領先指標和落後指標，與企業願景、目標、策略相呼應(Kaplan&Norton1996)。然而，如何將無形資產有形化，如何將人力資源活動或績效具體量化，卻是企業長期以來一直面臨的人力資源績效評估問題。傳統的會計作業是以有形資產來表現公司的獲利狀況，人力資本與企業財務2結果的連結並不那麼直接與明確，所以無法提供人力資源主管所需的評量工具。因此，發展一套有效的人力資源評量系統就成了企業現階段不可或缺的任務(Becker,Huselid,&Ulrich,2001)。平衡計分卡是一個結合財務性與非財務性指標，並依據企業長短期策略目標所發展出的一套策略性績效評估溝通管理系統，從推出以來一直被廣泛地討論著，但卻很少應用於人力資源管理的領域(Becker,Huselid,&Ulrich,2001；Walker&MacDonald,2001；Hagood&Friedman,2002)。由於平衡計分卡能將企業的願景及策略轉化成目標與衡量指標，進而幫助企業進行對組織、部門、個人的績效評估，故以平衡計分卡的財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面為基礎來發展所謂的人力資源計分卡，將有助於衡量人力資源部門的績效。學生本次暑期在E公司實習，其人資主管認為人力資源計分卡的功能極佳，因此指定學生以平衡計分卡的架構為基礎，發展E公司的人力資源計分卡，找出衡量人力資源部門的關鍵績效指標，同時了解E公司同仁對人力資源部門的認知，期以對E公司未來發展人力資源相關措施有些許貢獻。簡言之，本研究不是一篇學術論文，不是以實證資料證實某些理論或假設，而是很實務地應用課堂所學，為個案公司試行建立一套有用的人力資源計分卡。二、研究目的本研究使用人力平衡計分卡的概念擬定衡量指標，用以分析個案公司人力資源部門的功能與效率，期望達成下列目標：1.以平衡計分卡觀點，發展個案公司人力資源計分卡的績效衡量構面。2.找出個案公司人力資源部門應具有的功能，並依重要性加以排列，作為個案公司未來人力資源部門績效指標之參考依據。3.進行個案公司人力資源部門之成效分析，檢視個案公司員工對人力資源部門目前所實施的人力資源活動之認知程度。34.能對個案公司人力資源部門現行措施提出建議。三、研究流程依上述研究背景與動機，為落實本研究目的，本研究流程將按照圖1.1進行。首先根據研究動機與目的進行相關文獻及資料蒐集的工作，並透過歸納出的文獻來發展個案公司人力資源計分卡的績效衡量構面，接著針對各個構面設計相關問項以利比較分析，經個案公司人力資源主管對問卷內容加以評估及修訂之後，將最終定案的問卷進行發放與回收，最後利用SPSS統計軟體進行分析與驗證其可用性，並提出結論與建議。圖1.1研究流程研究動機與目的文獻探討發展衡量構面指標問卷設計與發放問卷整理與分析結論與建議4貳貳貳貳、、、、文獻回顧文獻回顧文獻回顧文獻回顧一、績效衡量的意義Edwards&Sproull於1983年提出，績效衡量是有系統地評定員工工作績效上的個別差異，以作為人力資源管理活動的基礎，最終目的在提升組織的績效。Behn在2003年提出，企業的管理目標可分為八種，包括評估、控制、預算、激勵、獎勵、表揚、學習及改善，而不同的管理目的應使用不同的指標來衡量其不同種類的績效。因此，本研究將績效衡量(也稱績效評估)定義為：企業為了有效管理及運用資源，以實現或完成企業所設定的目標，而使用一套有系統的評估工具，以量化的資料、效率及效能層面來決定企業、組織或個人的工作成果表現。二、平衡計分卡平衡計分卡（BalancedScorecard）起源於1990年，是由哈佛大學教授RobertKaplan和NolanNortonInstitute執行長DavidNorton所共同發展出來的一套企業經營管理工具，主要目的是將企業的使命及策略具體行動化，轉換成目標與績效量度，做為策略衡量與管理體系的架構。平衡計分卡乃是以平衡觀念來驅動組織績效的量度，訴求企業內部績效短期和長期目標的平衡、財務和非財務量度的平衡、落後及領先指標的平衡、外界和內部績效構面的平衡，透過公司不同部門及人員間持續地溝通，具體落實策略及目標以創造競爭優勢。Kaplan&Norton(1996)認為平衡計分卡主要可分成財務、顧客、內部流程、學習與成長四大構面，四構面的指標具有密切的因果關係，如圖2.1所示。1.財務構面Kaplan與Norton認為企業應針對所處的生命週期階段，做出不同的財務策略，並決定適合的財務衡量指標。不論是成長期、成熟期或收割期，皆會受到營5收成長和組合、成本下降與生產力提高、資產利用與投資策略三個財務主題影響。財務構面可反應企業過去的績效，是企業內最容易量化的數據，也是市場最直接的反應。從財務指標(如銷售額、投資報酬率、利潤等)可衡量企業策略的實施與執行對於改善營利是否有所貢獻；績效衡量的目標則在於成長、獲利和價值創造層面。2.顧客構面Kaplan與Norton認為企業應先找出市場與顧客區隔，將顧客構面的關鍵指標與目標市場及目標顧客結合，幫助企業推動顧客構面的行動計劃。而企業確立出希望競逐的顧客與市場區隔，則代表了公司財務目標的營收來源。顧客構面的績效衡量目標注重帶給目標顧客與市場區隔的價值主張，所謂的價值主張代表企業透過產品和服務提供屬性，創造顧客忠誠和滿意度，主要討論營運第一、產品領導、顧客關係等議題，績效衡量指標則包含顧客滿意度、顧客保留率等。3.內部流程構面Kaplan與Norton認為要滿足股東及顧客的期望，企業必須確認其創造顧客價值的流程，將有限的資源產生有效的運用。內部流程構面建議企業應就完整內部流程價值鏈建立各種衡量指標。內部流程構面主要在建立滿足目標顧客與股東目標的內部流程價值鏈，其績效衡量的目標則著重於創新流程、營運流程、售後服務等程序議題，績效衡量指標包含回應時間、如期交貨、新產品開發等。4.學習與成長構面基於投資未來的重要性，企業期望達成長期財務成長目標，必須投資於人、系統、程序三層面。透過員工能力之提升、資訊系統能力之增強、企業文化與個人目標一致性三個主要原則，建構學習與成長構面的績效指標。學習與成長構面的績效衡量目標在於員工技術再造、資訊系統能力和員工激勵、授權與配合度等，績效衡量指標則包含員工滿意度、員工流動率、員工訓練6時數、升遷與發展機會等。圖2.1平衡計分卡四構面資料來源：Kaplan,RobertS.&Norton,DavidP.Linkingthebalancedscorecardtostrategy.(CaliforniaManagementReview1996,Vol.39Issue1,p54)三、人力資源計分卡(一)人力資源計分卡的概念三位人力資源管理領域的教授BrianE.Becker、MarkA.Huselid及DaveUlrich在2001年推出「人力資源計分卡」（TheHRScorecard：LinkingPeople,StrategyandPerformance）一書，將平衡計分卡的觀念深入運用到人力資源部門中，協助企業將人力資源和策略結合在一起，更讓人力資源部門不再是成本中心，而是企業真正的策略夥伴，有助於企業創造價值。7要了解人力資源部門可以發揮哪些功能，首先企業必須要有明確的策略。擬定策略目標時，要儘量避免使用不夠具體的描述而導致訂出太廣泛的目標。有了策略目標後，便要找出價值鏈。想要知道企業如何創造價值，可藉由與各級主管討論，或透過對員工進行問卷調查。當一切資料蒐集完畢，得到組織的價值鏈後，就要用各種方式讓員工了解這些資料的意義。再者，人力資源要扮演仲介的角色，找出人力資源部門在價值鏈中協助組織達成目標的傳遞因素(deliverables)為何，並讓其他部門了解人力資源扮演的角色及重要性。接著，人力資源部門還要根據傳遞因素建立架構，以確保策略得以落實。然後設計一套人力資源衡量系統，先確認價值鏈之間的因果關係正確無誤，且對於人力資源傳遞因素要採取非常明確的定義，以精確評量人力資源與公司績效的關係。最後，則是以衡量來進行管理。此外，在不停變動的環境下，人力資源部門必須不斷思考是否有新的需求產生，定期檢驗績效指標與策略的一致性，才能讓人力資源發揮協助策略的功能。整個人力資源架構轉換為策略資產的七個步驟如圖2.2所示。清楚定義企業策略說明人力資源為何及如何成為策略資產建立企業策略地圖(領先/落後指標)(有形/無形項目)在策略地圖中確認人力資源應達成的交付事項依據人力資源應達成的交付事項整合人力資源架構人力資源功能-人力資源系統-員工的策略行為設計策略性的人力資源評量系統定期檢驗績效指標與策略地圖的一致性依評量進行管理8圖2.2人力資源架構轉換為策略資產的程序資料來源：Becker,Huselid,&Ulrich(2001)(二)人力資源計分卡的構面Walker&MacDonald(2001)從平衡計分卡的概念衍生出人力資源計分卡，認為人力資源計分卡可用來監測勞動市場、分析勞動力指標、診斷勞動相關議題、計算負面的財務影響與提供解決改善方案，並提出人力資源計分卡可從策略、營運流程、顧客、財務四個觀點著眼。1.策略觀點衡量人力資源五大策略性目標的成果，包括才能(Talent)、領導(Leadership)、顧客服務與支持(CustomerServiceandSupport)、組織的整合(OrganizationalIntegration)及人力資源的能力(HRCapability)。由於人力資源計分卡是以達成企業目標為基礎，所以調整人力資源的策略目標使其與組織目標一致，則成為驅動整個計分卡的首要之務。2.營運觀點衡量人力資源在企業整體實務運作流程上的表現，關注於有關人力資源活動運作流程、運作技術和人力資源所要處理的行政事務上，主要涵蓋招募、技術、人力資源流程與交易三大層面。3.顧客觀點衡量主要目標顧客群(內部員工)眼中的人力資源成效，透過調查結果來追蹤員工對人力資源服務的滿意度，評估整體員工投入和競爭力，並與生產力連結。4.財務觀點說明人力資源如何為組織增加可量化的財務價值，衡量指標包含訓練、技術、招募、風險管理、服務遞送成本的投資報酬率。林衢江(2004)透過質化研究之文獻探討法，進行文獻的比較分析、推論、歸納，建構人力資源部門績效衡量構面模式。主要仍以Kaplan&Norton(1992)所提出的平衡計分卡四大構面(財務、顧客、內部流程、學習與成長)為基礎，並結合9Becker,Huselid&Ulrich(2001)、Walker&MacDonald(2001)、Niven(2002)等學者發展之人力資源計分卡。此外，平衡計分卡與人力資源計分卡的績效衡量目的皆是以創造企業價值為主體，故再輔以