中国人才管理状况调研报告（PDF44页）

调研主办方©版权声明本调研报告属智享会所有。未经智享会书面许可，任何其他个人或组织均不得以任何形式将本调研报告的全部或部分内容转载、复制、编辑或发布使用于其他任何场合。©CopyrightownershipbelongstoHRExcellenceCenter.ReproductioninwholeorpartwithoutpriorwrittenpermissionfromHRECisprohibited.2017中国人才管理状况调研报告2017CHINATALENTMANAGEMENTLANDSCAPESURVEYREPORT前言信息技术飞速发展、追求定制化与客制化、行业与行业间的联系更为紧密等趋势正在悄无声息地发生着，这样的变化也对人才管理造成了冲击。市场上整体的关注点正从基础的人才管理体系搭建转移到发展方案精细化、人才管理信息化等日益需要更高人才管理专业度的领域，这对人力资源本身的专业度也提出了更高的要求。基于以上背景，本次调研报告智享会调研300多家企业后发现，经过长期的探索和国外先进管理理念的引入，企业的人才管理日臻成熟。不少企业的高管与业务部门已能渐渐了解到人才管理工作所带来的意义，也具备了一定的重视度与投入度，这为人才管理奠定了基础。但是挑战依然存在：人力资源部门如何更好地诊断业务、了解业务？在形成人才战略与发展方案后，如何在人才管理的各个环节真正落地？针对以上这两方面的挑战，我们访谈10余位人力资源资深人士的建议与观点，结合翔实的标杆企业案例实践，从人才管理的普遍挑战出发，致力于强化与业务的链接以及高潜人才、继任者规划、人才的保留与激励这些环节的落地，帮助企业了解如何搭建、发展、维护一个完善的人才梯队。以期读者能在未来日益激烈的市场竞争、人才“争夺战”中拔得头筹。陆萍人才管理与领导力发展经理液化空气（中国）投资有限公司徐凡中兴财经全球人力资源总监中兴通讯股份有限公司须辉人力资源业务伙伴-通用工业液化空气（中国）投资有限公司张玥大中华区人力资源解决方案总监百事（中国）有限公司赵茹梅人力资源总监–组织发展康明斯（中国）投资有限公司郑园中国电信学院领导力教研中心负责人中国电信股份有限公司特别鸣谢人力资源智享会感谢以下调研顾问团成员在本次调研及案例采访过程中提出的宝贵建议。（顾问排名不分先后，仅按姓氏首字母排序）关于作者方麻迪[e-mail]方麻迪现任人力资源智享会（HREC）咨询顾问一职。曾负责撰写的调研报告有：第三届中国企业内部讲师管理实践调研报告、2017中国企业校园招聘实践调研报告、中国企业行动学习实践调研报告、第二届企业国内异地派遣政策调研报告、变革沟通管理实践调研报告。方麻迪毕业于华侨大学，获得管理学本科学位。12017CHINATALENTMANAGEMENTLANDSCAPESURVEYREPORT目录主要发现2参调企业3人才管理挑战概览4弥合业务与人力资源的“代沟”5✚市场现状5✚行动指南7人才发展与培养9✚BuildorBuy？9✚人才盘点10✚继任者规划11✚高潜人才发展项目13✚行动指南15关键人才保留22✚离职风险诊断与保留手段22✚行动指南23标杆数据26案例启示27中国电信“时刻准备着训练营”：中层管理者后备梯队发展项目27•关键词：人才梯队搭建系统化培训体系个性化发展方案百事：多次盘点，继任落地31•关键词：人才盘点继任者规划个性化发展方案液化空气：以人才盘点为基石，做好继任者规划33•关键词：人才盘点继任者规划个性化发展方案中兴财务：游戏化运营继任者规划35•关键词：人才盘点继任者规划游戏化运营中兴财务：多方诊断知风险，强化链接促保留37•关键词：离职风险诊断保留措施与项目某500强跨国企业：全方位且有针对性的人才保留39•关键词：离职风险诊断保留措施与项目行动指南快速聚焦本目录罗列了本次调研中深入探讨的6大挑战，并将解决该挑战的行动指南页码对应列出，读者可以根据自身实践选择性地重点阅读。挑战1|业务与人力资源的依然存在“代沟”7✚若业务部门对人力资源部门的定位并不认可怎么办？✚如何成为更好的“业务的战略伙伴”？挑战2|人才盘点结果难以切实应用到人才发展战略中15✚人才盘点需“热身”✚挑选“正确的人”参与✚人才盘点与人才发展的衔接挑战3|缺乏识别关键岗位的有效工具与方法16✚为什么需要定义关键岗位✚定义关键岗位应考虑的维度✚如何定义关键岗位✚定义关键岗位时的注意点挑战4|人才的发展和培养方式难以定制化17✚明确员工具体的发展需求与方向✚搭配相应手段，形成个人发展方案✚确保发展方案落地挑战5|缺乏识别高潜人才的有效工具与方法20✚有效识别高潜人才✚高潜人才更有效继任挑战6|关键人才离职率高，没有针对性的、定制化的激励保留手段23✚何时保留？✚诊断结果如何与后续手段相匹配？✚如何保留？22017中国人才管理状况调研报告主要发现高管与业务部门对人才管理工作的认知和支持度已日益成熟，但人力资源部门与业务之间仍有“代沟”。1在各项挑战中，仅四成企业认为高管/业务管理者对人才管理重视和支持程度不够。与2015年相比，已不再是企业较为紧迫的挑战。2近一半企业存在人才战略与业务战略脱节的问题，说明业务部门与人力资源部门之间仍有“代沟”。企业对人力资源部门的定位正处于转折点上——从日常事务的执行者转为业务的战略伙伴，而已实现转型的人力资源部门在了解业务时有更多的投入。1未来激烈的竞争中，企业将需要人力资源部门更为贴近业务战略，但目前仅46.7%的企业中的人力资源部门被定位为“业务的战略伙伴”。2人力资源部门作为业务的战略伙伴，了解业务需求时各种渠道与方式的利用率往往更高。人才管理各环节更追求精准化、定制化、衔接性，但实践中仍存在各种挑战。1盘点结果与人才发展战略难以结合：近四成企业的人才盘点结果难以切实应用到人才发展战略中。2业务对“潜力”的认知仍有改善空间：近一半的企业难以对高潜人才进行有效识别；三成企业即使对潜力已经做出了明确定义，业务对其的认识也不符合项目本身的定位。3关键岗位定义模糊：近7成企业即使有关键岗位和关键人才，也不会有明确的定义和标准。另外，根据案例采访和HR的反馈，企业在“什么是关键岗位”这一问题上，哪怕已经制定了具体的标准，各部门或高管往往也会脱离具体标准，根据主观判断来确定内部关键岗位。4候选人培养定制化不足：45.8%的企业存在“人才的发展和培养方式难以定制化”的问题；近一半企业在发展模式上仍采用“宽口径培养”，缺乏一定的定制化策略，5继任成功率低：企业近3年内通过继任者规划成功继任的平均比例只有约三分之一。离职风险诊断缺乏“未雨绸缪”，但在后续留人措施上已更有针对性1了解员工的离职风险时，“分析员工的离职原因”、“离职面谈”是约八成企业常用的方式，更多已是“亡羊补牢”。2即使开展留任面谈，近七成企业也更倾向于“员工已表现出明确的离职倾向，尚未提出离职，临时开展面谈”，而非定期对员工的状态进行跟踪了解。3开展留任面谈后，近七成企业都会根据访谈结果有针对性的改善措施。32017CHINATALENTMANAGEMENTLANDSCAPESURVEYREPORT参调企业图表1参调企业所处的行业（N=330）所属行业小计百分比行业数量占比IT/软硬件服务/电子商务/因特网运营4413.3%制造业4212.7%汽车及零配件329.7%银行/保险/证券/投资银行/风险基金247.3%快速消费品(食品/饮料/化妆品)237.0%制药/生物工程/医疗设备/器械226.7%房地产开发/建筑工程/装潢/设计164.8%航天/航空/能源/化工154.5%服装/纺织/皮革144.2%批发/零售133.9%电子技术/半导体/集成电路113.3%机械/设备/重工103.0%医疗/护理/保健/卫生103.0%交通/运输/物流72.1%通信/电信运营/网络设备/增值服务72.1%餐饮/娱乐/旅游/酒店/生活服务51.5%教育/培训/科研/院校51.5%中介/咨询/猎头/认证51.5%家电41.2%广告/公关/媒体/艺术30.9%家具/工艺品/玩具30.9%农业/渔业/林业30.9%物业管理/商业中心30.9%贸易/进出口20.6%办公用品及设备10.3%仪器仪表/工业自动化10.3%其他51.5%图表2企业规模（N=330）规模数量占比少于100人319.4%100人到499人5717.3%500人到999人4313.0%1000人到2499人6519.7%2500人到4999人4513.6%5000人到9999人319.4%10000人及以上5817.6%图表3企业性质（N=330）性质数量占比外商独资10732.4%中外合资3410.3%国有企业3811.5%中国私营及民营企业13540.9%其他（公益组织、协会等）164.8%图表4企业发展状态（N=330）快速发展：处于不断扩大市场份额与销售额的过程中，发展速度较快。组织架构逐渐扩张，侧重于人才招募与吸引。平稳发展：有了相对稳定的收入和市场份额，发展趋于平稳。组织架构较为稳定，侧重于人才的保留、搭建完善的内部人才培养与发展体系。39.7%60.3%42017中国人才管理状况调研报告近年来，国内大量企业或是仍在不断地扩张成长，或是处于较为稳定的状态。然而，“守业更比创业难”。无论处于怎样的阶段，充足的人才供给是无法绕开的关键成功因素之一。对于很多企业来说，经过快速的前期扩张与发展，业务规模、模式已初具雏形，但要持续地为企业发展提供动力，一支健康、完整的人才队伍必不可少。一个有生命力的企业如同有机体，可持续的人才梯队则能保证有机体的“再生能力”。因此企业需要回答好：如何才能更好地进行人才管理？在人才管理上有怎样的新挑战？根据北森《2014-2015中国企业人才管理成熟度调查报告》，2015年人才管理的理念、技术运用、流程等都发生了全面升级，正处于质变的风口浪尖，因此2015年被大部分业内人士视为人才管理元年。2年后的今天人才管理又发生了什么呢？对比2015与2017年企业在人才管理方面面临的挑战（参考图表5A&5B），我们发现了值得注意的转变和问题：针对以上种种问题，我们将在下文中着重探讨人力资源如何弥合与业务的“代沟”，并且从各个环节梳理企业所面临的挑战，确保人才战略的真正落地。人才管理挑战概览图表5A在人才管理方面面临的挑战（N=330）挑战数量占比缺乏识别高潜人才的有效工具与方法16249.1%人才的发展和培养方式难以定制化15145.8%人才管理战略与业务战略脱节，结合度有待提高15045.5%缺乏识别关键岗位的有效工具与方法14543.9%人才盘点结果难以切实应用到人才发展战略中13340.3%高管/业务管理者对人才管理重视和支持程度不够12738.5%内部培养的人才难以满足岗位的要求10130.6%关键人才离职率高，没有针对性的、定制化的激励、保留手段9729.4%关键人才难以通过外部招聘获得9629.1%人力资源部门与业务部门就人才管理的部分概念(如：关键人才的定义、关键岗位的定义)难以达成共识8927.0%人员准备度能满足要求但企业内部无合适的岗位匹配5917.9%其他（如：短期绩效压力与长期人才发展冲突等）51.5%人才管理工作重点从“搭建体系”转向精细化、定制化。✚这需要人力资源部门在人才管理上具备更高的专业度和对业务的敏锐度，持续雕琢、优化人才管理的各个流程。那么作为人力资源自身，是否具备一定的战略性视角？对业务是否有足够的洞察力？高管与业务部门对人才管理工作有一定认知的情况下，人力资源部门与内部业务实际仍存在“代沟”。✚“高管/业务管理者对人才管理重视和支持程度不够”的选择率不再“名列前茅”，这意味着高管、业务部门与人力资源部门经过长期合作，已经渐渐对人才管理工作有所了解与认可；人才战略与业务战略脱节的问题也不再最为“棘手”，但近5成企业仍存在这一挑战，说明业务与人力资源部门之间依然有“距离”。那么，这一“距离”如何缩短？人才盘点、继任者规划、高潜项目等人才管理工作落地难，各种工具的