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企业人力资源管理师（三级）国家职业资格认证培训考试简介100分，60分及格10：30-12：00基础知识20题（绿皮书）专业知识80题（蓝皮书）蓝皮书100分，60分及格8：30-10：002015年5月17日蓝皮书题量分布章节选择题技能题第一章人力资源规划151第二章招聘与配置151第三章培训与开发151第四章绩效管理101第五章薪酬管理101第六章劳动关系管理151小计80（卷册一）6（卷册二）课程安排各章节考情分析各章节知识结构知识点梳理总复习+模拟练习与测试人力资源管理六大模块第一章人力资源规划第一节企业组织结构图的绘制第二节工作岗位分析第三节企业劳动定额定员管理第四节人力资源费用预算的审核与支出控制第一单元费用预算的审核第二单元费用支出的控制第一单元劳动定额水平第二单元劳动定额的修订第三单元劳动定额的修订第四单元企业定员人数核算的基本方法第五单元企业定员标准的编写格式和要求第一节：企业组织结构图的绘制学习目标：通过学习，掌握企业人力资源规划的内容及与企业其他规划的关系，企业组织机构的概念、类型和设置的原则，组织结构设计后实施的要则，以及组织结构绘制的程序和基本方法。【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（一）内涵•广义：战略规划与战术计划的统一。（2007.5单选）•狭义：企业人力资源的需求和供给预测。•规划的期限：（2007.5多选）长期规划（5年以上）中期计划（1-5年）短期计划（1年以内）【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（二）内容（考过12次）1.战略规划：大政方针、政策和策略，核心，关键性规划2.组织规划：企业整体框架的设计3.制度规划：重要保证4.人员规划：企业人员总量、构成、流动的整体规划5.费用规划：企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（三）与企业其他规划的关系•人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。（四）与企业管理活动系统的关系（2008.5单选）•先导性、战略性•人力资源管理活动的纽带•企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提。企业总体发展战略规划人力资源规划技术设备规划市场营销规划资金财务规划图1-1人力资源规划与企业其他规划的关系二、企业组织机构的概念内涵：是对组织机构内涵的性质和特点及其存在的形式的概括。企业组织机构：为实现经营目标，结合一起的社会经济系统。企业组织机构：经营体制：经营者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织；职能体制：负责筹集和优化资源及日常管理职能的机构及其相关的制度；体制企业各层级、各类具体部门的设置；具有不性质和特征的组织制度模式在企业中的实际选择与应用；；ToggleButton1三、企业组织机构设置的原则1、任务目标2、分工协作3、统一领导、权力制平衡原则4、权责对应原则5、精简及有效跨度原则6、稳定性与适应性相结原则基本原则出发点与归宿点与结构的关系-目的与手段搞好分工，使分工粗细适当。注意横向系统一个下属只接受一个上级主管的命令；权力的运用必须受到监督；权责利相对等；减少办事程序及规章制度；成员工作成满负荷；管理幅度（10人）和层次问题；内外环境变化中的稳定运行过程中变革的适应四、新型组织结构模式直线制职能制直线职能制事业部制组织结构图（直线制）厂长（总经理）作业组长员工作业组长作业组长员工员工（厂长）总经理厂长（总经理）作业组长员工作业组长员工员工图1-2直线制组织结构图•优点：1、结构简单，指挥系统清晰、统一；2、责权关系明确；3、横向联系少，内部协调容易；4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高；•缺点：1、组织结构缺乏弹性；2、组织内部缺乏横向交流；3、缺乏专业化分工；4、对管理者素质要求高；5、无助于管理者解决重大问题；•适用范围：•规模较小或业务活动简单、稳定的企业。厂长（总经理）业务部门职能部门业务部门业务部门职能组职能组作业组职能部门职能部门职能部门职能部门组织结构图（职能制）作业组作业组图1-3职能制组织结构图•优点：1、提高了企业管理专业化程度和专业化水平；2、发挥专家的作用，对下级工作指导具体；3、吸收专家参与管理，减轻领导工作负担；4、有利于提高专家自身水平；5、有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施；•缺点：1、容易形成多头领导，造成下级无所适从；2、直线人员和职能部门职责不清；3、机构复杂，增加管理费用，加重负担；4、过分强调专业化，各职能人员知识面窄，不利于培养全面型的管理人才；5、决策形式慢，不够灵活，难以适应环境的变化；•适用范围：只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业；组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组图1-4直线职能制组织结构图•特点：1、厂长业务和职能部门均实行垂直式领导；2、职能管理部门是厂长的参谋和助手，没有指挥权，对上经提建议。跟业务部门是非领导关系，只是指导业务。3、是集权和分权相结合的组织结构形式；4、效率较高•缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题•适用范围：•规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售•优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确•缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益•适用范围：•规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构图（超事业部制）•优点：1、形成拳头优势2、增强企业的灵活性和适应性3、公司总经理可以把时间和精力集中在企业重大战略性决策上•缺点：1、管理层次增加，企业内部的横、纵向沟通问题更加紧迫。2、管理人员增多，企业费用增加。•适用范围：•规模巨大、产品（服务）种类较多的企业组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2•优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾•缺点：组织关系比较复杂案例分析：请大家判断责任：必须完成与职务相称的工作义务，质量和数量的程度；权限：完成职责时可以在一定限度内自由行使的权力，完成工作的方法手段等定编：企业组织结构模式的选择以及各层职能和业务部门的设置；定岗：对部门职能进行合理分工的基本上，将工作具体细化为若干模块；定员：为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额【能力要求】一、组织结构图的绘制（一）组织结构图绘制图的基本图示1、组织机构图（厂长）总经理图1-6组织机构图例2、组织职务图生产管理科科长男，30岁，大学本科（厂长）总经理生产部长男，40岁，硕士研究生调度员男，22岁，中专生产调度主管男，26岁，大专图1-7组织职务图例3、组织职能图（厂长）总经理生产管理部主任图1-8组织职能图例岗位A1、分析生产情况2、制订作业计划3、指导操作方法4、生产设备保全5、工艺工装准备岗位B1、毛坯备品备件计划2、确定原料材料用量3、清点废品废件数量4、半成品库台账管理5、与供应科保持联系岗位C1、安排生产月度计划2、召开生产调度会议3、负责生产综合统计4、下达任务变动通知5、掌握进度编制日报4、组织功能图参谋机构图1-9表示参谋机构图例4、组织功能图参谋机构图1-10表示代理机构图例（厂长）总经理图1-11表示不适合发展应该将格的机构图例ss（厂长）总经理图1-12表示由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图例ss（厂长）总经理图1-13表示现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的机构图例咨询顾问机构(三）绘制组织结构图的基本方法1、框图一般要画四层，从中心层计算，其上画一层，其下画两层，用框图表示；2、功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一致，并列在同一水平线上3、表示接受命令指挥系统的线，从上一层垂下来与框图中间或两端横向引出线相接。其高低位置，表示所处的级别。4、命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线；5、具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方。实例：某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品，该公司根据产品和地域的不同成立六个事业部：亚洲家电事业部A1、亚洲电子事业部A2、美洲家电事业部B1、美洲家电事业部B2、欧洲家电事业部C1、欧洲家电事业部C2，各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司下设战略部、行政部、人力资源部、财务部等四大职能部门，负责研究和制定重大方针、政策、掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权。各事业部下均设有研发、生产和销售三大职能部门。为为便于管理，总公司成立了三个超事业部：亚洲超事业部、美洲超事业部、欧洲超事业部，分别负责管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。根据该公司实际变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组织结构构图。人力资源部行政部公司总经理财务部图1-14某跨国集团的组织结构图战略部美洲超事业部亚洲超事业部欧洲超事业部事业部B1事业部B2事业部C1事业部C2事业部A1事业部A2研发销售生产研发销售生产研发销售生产狭义的人力资源规划实质上是（）。A、企业人力资源永久开发规划B、企业组织变革与组织发展规划C、企业人力资源制度改革规划D、企业各类人员需求的补充规划人力资源规划在整个人力资源管理活动中占有（）。A、一般地位B、特殊地位C、重要地位D、突出地位从内容上看，企业人力资源规划可以区分为（）。A、战略规划B、人力资源费用规划C、组织规划D、企业组织变革规划E、人员规划以下属于职能制的优点是（）。A、提高了企业管理的专业化程度B、发挥了专家的作用C、有利于职能部门管理者的选拔D、责任明确E、信息沟通迅速DCABCEABC第二节、工作岗位分析学习目标：通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析与编写工作说明书的程序和步骤。（一）概念（2008.11多选）工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）内容（2006.11简答）１．界定岗位的工作范围，分析岗位内在活动的内容。２．明确对员工的素质要求、资格和条件。３．制定工作说明书、岗位规范。（2010.11单选，2007.11单选）【知识要求】一、工作岗位分析概述（三）作用“5+1”（6次选择题）三个“基础”＋依据＋必要条件＋重要前提+量体裁衣１．为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。２．为员工的考评、晋升提供了依据。３．是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。４．是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。５．是工作岗位评价的基础，为企业单位建立薪酬制度奠定了基础。此外，它更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划。【知识要求】二、工作岗位分析信息的主要来源（2007.11多选,2010.11多选）书面资料：现职人员的资料记录以及岗位责任的说明任职者的报告：访谈、工作日志同事的报告直接的观察下属、顾客和用户，等【知识要求】三、岗位规范和工作说明书（一）岗位规范１．概念（2011.5单选）亦称劳动规范、岗位规则、岗位标准2．主要内容（2010.5简答，6次选择题）（1）岗位劳动规则：各种行为规范。包括：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则。（2）定员定额标准：对企业劳动定员定额各环节所做的统一规定，包括：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准等。（3）岗位培训规范：员工的职业技能与开发。（4）岗位员工规范：员工任职资格以及素质要求。【知识要求】三、岗位规范和工