搜索
2010年人力资源规划案泛美服装(深圳)有限公司前言有计划地做事，能事先防范风险。人力资源年度规划的目的是有效整合现有环境与趋势，进而改善与提升公司的人力资源工作效率及产出结果值。本次规划内容涉及6个方面：1.行情分析；2.战略分析；3.价值观与使命感；4.模式分析；5.人才招聘分析；6.核心问题；行情分析利：现状描述1.2009年经经济危机对服装行业的重新洗牌；2.新马制衣的迁址；3.公司营利模式的转型；行情分析1.一些服装企业倒闭转行，有更多有服装基础的人才流入市场。2.新马不愿同迁入宁波的员工将在未来深圳市场上活动，优先寻求服装行业的职务。3.由制造业为中心转向贸易业为中心，剔除不专业或不擅长的因素，需求人员变得简章易管理。行情分析1.服装行业的待遇水涨船高；2.市场缺乏专业技能的服装业人才；3.公司在人力资源管理上的成本偏高；1.用工成本将进一步提高。2.公司在专业技术方面的人才不能过度依赖于市场，招聘有良好基础的人进行系统的培训才是未来发展之道。3.采用契约制管理，降低因人员流动带来的人力资源管理成本的上升。弊：现状描述行情分析行情分析针对目前的行情，2010年应对策略如下：1抓住3月-5月春季招聘高峰期，进行人才海选，找到基础良好的跟单人员、车板师等职务。2与广东纺织服装职业技术学院等学校做进一步的沟通，从学校招聘三年培养契约制员工。3对公司重点培养人员制定三年、五年培养契约计划。战略分析1.未来一年(2010年规划)。深圳人员发展到30人，江西人员发展到30人。重点强化跟单与营销人员。建立适合未来五年发展的人力资源架构。在未来一年里，人力资源的核心工作放在进一步结构化和系统建设上。工作分工如下：11-2月份，2010年招聘规划与前期工作准备。为新人的到来做好流程与组织的优化工作。23-5月份，招聘人才。建设良好的人才培养与生存机制，减少招聘后的流失率。36-8月份，优化现有考核。根据公司所处的不同阶段，调整绩效考核标准和考核方法，使员工能在正制约下向着有利的方向发展。49-12月份，人员优化与职位调整。根据员工的上半年工作成绩及考核结果，对员工进行深层次的面谈，对不适应现有工作的人员进行职业重新规划，对业绩一直不佳的员工进行调岗、降级处理或劝退处理。将不适合的人员在年前淘汰出局。战略分析2.未来三年(2010-2012年规划)。2010年，重点培养专业性人才，建立长远人力资源与公司组织发展架构，将国际贸易市场做专。人员限定在60人左右。这一时期是公司转型后的第一次成长期，不宜过快过多面去涉及，否则，多方面的未解决问题同时爆发危机时，管理会陷入极度的混乱场面。2011年，重点培养中层管理者和领导人才，寻求更多的战略合作机构与专业人才，将国际贸易市场做强。条件允许时，人员向80-90人发展。这一时期是公司转型后的第二次成长，拥有更多的专业、技能型人才是公司能与其他企业进行战略合作的基础，也是做强的基本要求。这一阶段仍旧不宜过度拓展。2012年，重点培养市场拓展型人才，确定公司在同行中的中坚力量，人员发展到100人以上。这一阶段，高层领导可以适当放松一线管理，重点放在公司远景战略和市场定位以及模式的思考上。现场管理上仅需强化中层管理者的引导与管控上。将更多的精力用在更有价值的焦点上。战略分析3.未来五年(战略)。从整个全局看，泛美未来五年的人力资源发展策略如下：1健全阶段-2010年。将公司不完善的地方尽可能的完善，为后期的人才引进与公司的发展做好铺垫。2专业化阶段-2011年。人才的专业化是公司做专做强的基础，更多的专业化人才为公司未来在同行中创造知名度打下坚实的基础。3模式阶段-2012-2013年。公司过度依赖老板的一线管理是没办法做强做大的，将中层与基础事务放手给有能力的人去做，老板做更有价值的工作。良好的模式是将此管理移植到任何一个机构中去都能很快有效运作。公司要做得更大，就无法避免地必须做好这一阶段。4人才储备与培养阶段-2013-2014年。有了完善的机构，有了专业化人才，有了良好的模式，有自己培养更多专业化人才的条件，2013年底到2014年上半年，公司大批量招聘人才进行专业化训练，为公司进军中国服装贸易行业的大中型公司做好前期准备。价值观与使命感分析1.价值观分析。公司应该有一套能够引导员工向着更光明、更卓越方面发展的价值观，但对价值观的建树，过去，我们更多地对价值观的定义权在公司老板层面，未来的发展趋势是：1公司需要培养员工自主思考的主观能动性，在2010年甚至以后相当长一段时间里，每个月召开一次员工大会，大家一起商讨和确定、执行、检讨公司的价值观。由员工自己思考认同的价值观在执行中会比由老板要求的价值观更可行。2在人力资源管理角度上来看，未来的人力资源管理更多的是制定方向，引导员工，而非过去的强制与制约。好的价值观理由由员工自行确定。价值观与使命感分析2.使命感分析。公司存在的使命是什么，这决定着员工为什么要跟你干，这也决定公司是什么，未来是什么，到底是什么的问题。为此，公司的使命感是企业高层领导—老板的思考核心。1陈董需花更多的时间与精力在制定使命感，强化与推行使命感，让员工认同公司的使命感上下功夫。2好的使命感能让企业有魂魄，能让员工们制定的价值观得到优化与提升。价值观与使命感分析3.2010年老板与员工的分工。现在陈董与王总在帮员工设定价值观，而员工们的认同度不高，为了使公司能健康有序地发展，2010年老板与员工应该有所分工：1使命感：由老板制定，老板在任何时候必须能向员工讲得清楚，我们公司为什么存在，现在是什么，未来是什么，公司有什么样的使命等。2价值观：员工必须随时能向任何人讲清楚自己的价值观是什么，自己为什么工作，为什么来泛美工作。模式分析1.运作模式分析。根据国际、国内和公司的现有条件和环境，公司的运作模式大致可分三步走：1国际贸易+加工阶段。即对公司过去工作的缩减、转址和外包转型，强化公司在国际贸易运作上的能力与专业化水平。在公司的发展史上，这一阶段需要至少三年的时间(2010-2013年)。2国际贸易专业化阶段。公司员工的专业化能吸引更多的企业加入到泛美的战略合作中来，泛美的优势所在是尽可能的做专做旨贸易，将生产与制造尽可能的外包。这一阶段可以在2014-2015年中去完善。3确定内销模式。如果公司不能说清楚自己为什么存在，未来的目标是什么，就不能说清楚到底怎么做内销，如何做，即使做了也很难成功。为此，公司在不专业或不具备条件之前，过早地进军内销会使泛美的失败机率增加。模式分析2.内销模式的弃舍与追求。在国际大趋势的影响下，公司必须在不同阶段进行转型，即使是通用这么大的公司也不例外，为此，对于内销市场未来到底做不到，不但现在应该有一个精准的定位，也需要有更适合的条件：天时+地利+人和。1我们的天时：如果我们做内销我们有哪些成功条件？如果做，我们会得到什么，如果不做，我们会失去什么，对未来发展做与不做的利弊各是什么？2我们的地利：选址与战略合作伙伴、市场链、价值链完善吗？3人和：我有具备什么样的人力资源条件？这些人力资源能为未来模式的赢利做出什么保证？人才招聘分析1.第一季度。2010年1-3月份。市场上有大量流动人才，是公司招聘人才的黄金时间。11月份：年底有部分人离开公司，但此时不是最佳动手之时，建议此阶段停止一切招聘。22月份：农历春节过后第一批人才涌入人才市场均在2月20日之后，建议在2月份举行两场大型招聘会。33月份：一年中最好的人才招聘时机，此时最好每周举行一次大型的人才招聘会。人才招聘分析2.第二季度。4-6月份仍旧有大批量的人才在市场上流动，此时大学毕业生活动尤其频繁。14月份。依旧建议每周举办一次大型的人才招聘会。25月份。基本上有能力的人已经进入企业，能力较差者仍旧在市面上流动，此时，应该适当减少招聘频率，建议每10天举办一次大型招聘会。36月份。优秀人才已经被别的企业选得差不多了，此时建议每半个月举行一次人才招聘会。人才招聘分析3.第三季度。第三季度基本上是企业招聘普工的好时机，大多数中专、大专和高中毕业生涌入社会。建议这段时间减少招聘频率，有好的人员，随时面试，第三季度建议不设专场招聘会。4.第四季度。第四季度是一年中招聘成功率最低的一个季度。建议在此阶段与大专院样进行联合招聘，市场上的招聘，不要寄予太多的期望。人才招聘分析5.江西分公司招聘。江西分公司的招聘建议在第一、二季度进行，人员尽量本地化，不建议从深圳招入后派往江西工作。本地招聘的“成活率”会较高。6.外协招聘。目前仅与苏州大学、广东纺织职业技术学院以及雄狮集团的戴总有外协招聘的初步合作。建议在2010年下半年以后设置人力资源专员，在外协招聘上多下功夫，也为2011年公司大量招聘人才做好前期准备与铺垫工作。核心问题1.培训与发展。2010年公司在员工培训与发展上需要投入较多的精力与金额。除对大学毕业生设立定向培训与规划以外，公司需要强化如下培训力度：1专业化培训；2领导力培训；3执行力培训；4服务与质量培训。公司员工在很大程度上以上四项都存在着劣势，如果不能及时进补，后期公对公司的发展与成长有极大的制约作用。核心问题2.员工职业规划。我公司现在员工自己对自己的规划非常不清晰，建议在过年前要求所有员工明确自己未来三年的职业规划，公司根据员工的自身定位和公司的现状，制定员工的未来三年可行性职业规划。员工职业规划可以让员工和公司的契合面增大，实现员工和公司的共赢，公司也可以与员工签定更多、更细致的培训协议，在提升员工的综合素质的基础上，提升公司的核心竞争力。如果讲不清楚就去做，往往事情的结果不尽人意。有非常明晰的目标和参照，即使未成功，也能很清楚地明白问题在何处。以后在招聘中对没有自己职业规划或不能认同目标管理的人，不要再考虑。核心问题3.绩效考核。绩效考核的核心目的不是为了扣员工的钱，具有战略性思维的绩效考核建议不要从员工现有的薪酬中去做文章，而将考核结果与公司的利润分成进行兑现。结合中国绩效考核成功率极底的原因，我公司在未来的绩效考核建议如下：1对基层员工使用流程管理和控制，做不到或做不好按规定处罚，过粗略的考核起不到作用，过细的考核没有专人来做，会流于形式。2对中、高层采用利润分成或给予期权的方式来兑现，对愿意与公司签定5年甚至更长时间“金手拷”的员工，可以按期权方式进行考核。核心问题4.合约与管制。泛美过去的四年中，一直在做补漏的工作。因对不确定性因素没有制约，导致突发问题太多，在人力资源上的突发性问题往往给某些事情带来非常严重的后果。为了防范人力资源的过多不确定性因素，建议从2010年开始，招聘和现有员工，不要再签“无固定期限”劳动合同，全部三年或五年签一次，除劳动合同外，还签定公司培养与共赢发展合同，对不愿意签定三年或五年合同的人，建议不要考虑。对不愿意长期共同搏弈的人，过多地是在为公司制造漏洞和亏损，这对公司的长远发展是非常不利的。后记以上是我给泛美2010年人力资源规划的一些建议，仅供参考。