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1讲座：战略地图和平衡计分卡东南大学经济管理学院仇向洋2闭环式管理：从战略到运营在很多公司，管理者陷入了这样一个误区：为了完成短期的业绩指标，他们花大量的时间讨论解决运营问题，因为不解决短期问题，公司就无法生存；然而，因为时间有限，他们却忽略了对公司长期战略至关重要的事项。结果，这些公司的战略与运营脱钩，每个季度的实际业绩总是与预期目标相差那么一截。平衡计分卡创始人罗伯特•卡普兰和戴维•诺顿认为，这些公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运营措施的一整套综合流程。两位作者提议公司建立一个闭环式的管理体系（closed-loopmanagementsystem），将战略和运营更紧密地结合起来。3闭环式管理：从战略到运营闭环式的管理体系（closed-loopmanagementsystem）分五个阶段：制定战略---转化战略---规划运营---监督和学习---检验和调整战略。制定战略阶段：公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景和价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。，转化战略阶段：公司可以运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和措施。规划运营阶段：公司通过一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板（processdashboards）、滚动式预测、作业成本核算、资源能力规划，以及动态预算。战略实施阶段：管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。检验和调整战略阶段：管理人员定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。4平衡计分卡发展历程22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan56广泛应用根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。7运用战略地图的企业组织阿曼科（制造）东京三菱银行美洲总部（金融）博伊斯办公解决方案（商业）邦尼维勒电力（电力）皇冠城堡国际（通讯和广播）达特克斯-欧美达（制造）格雷·赛拉卡斯（制造）搬运工公司（唱片销售）英格索兰（制造）MDS（健康和生命科学）通用媒体（媒体）国民城市银行（金融）西北互助基金（基金）盛世（广告）塔塔汽车塑料（制造）汤姆森财务（金融）索恩顿石油（石油）T.RowePrice（基金）沃尔沃财务（金融）美国糖尿病协会波士顿歌剧团富尔顿学区系统加利福尼亚大学，伯克利服务管理处圣玛丽德卢斯诊所医疗系统经济发展管理司（美国商务部）皇家加拿大骑警瑞士皇家工兵部队美国教育英国国防部美国陆军企业非营利组织政府机构8平衡计分卡原理平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、l学习与成长。9平衡计分卡具有完整的战略执行体系突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)要素1要素2要素310平衡计分卡战略地图是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略11化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？12平衡计分卡的五个要点1.战略被转化为具有因果关系的四个层面2.每个层面下的结构化模式3.业绩衡量指标随战略动态变化4.指标体系层层分解5.指标体系之间的平衡关系131.战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案14结果指标与动因指标财务投资报酬率客户客户忠诚按时交货内部流程周转时间和产品质量学习和成长员工的技术151.财务层面财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率资本报酬率现金流量经济增加值等。162.客户层面客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。平衡计分卡要求经理们把自己为客户服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能真正反映与客户有关的因素。典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。173.内部业务流程层面战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。184.学习和成长层面公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。也就是说，只有通过持续不断地开发新产品，为客户提供更多价值并提高经营效率，公司才能打入新市场，增加收入和利润，才能壮大发展，从而增加股东价值。典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。192.每个层面下的结构化模式战略目标行动方案预算评价指标目标值如何排列？20平衡计分卡·阐明愿景·达成共识·上下一致校准目标·沟通与培训·报酬与业绩评价指标挂钩·以反馈系统检验战略假设·团队解决问题·战略发展是一个持续不断的流程·设定并接受挑战性目标值·以战略决定投资方向·确定战略行动方案·年度预算与长期计划联系1.阐明与诠释愿景与战略2.沟通与联系3.计划并制定目标值4.战略反馈与学习21战略地图模板财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面生产率战略增长战略改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理客户管理流程创新流程法规与社会流程·选择·获得·保持·增长·机会识别·R＆D组合·设计/开发·上市·环境·安全与健康·招聘·社区人力资本信息资本组织资本文化领导力协调一致团队工作长期股东价值22绘制战略地图的五项原则•战略对各种长短期矛盾予以平衡•战略以差异化的客户价值主张为基础•价值通过内部业务流程来创造•战略包括一系列相辅相承的主题•战略的协调一致决定无形资产的价值23财务层面：长短期矛盾的战略平衡长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率•新收入来源：新的产品、市场和伙伴•改善现有客户的盈利性增长战略增加收入机会提高客户价值•减少现金支出•减少缺陷；提高成品率•现有资产的管理能力•进行增量投资减少瓶颈24客户层面：战略基础是差异化的价值主张长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值•客户盈利性•市场份额•客户份额•客户获得率•客户保持率产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张25客户价值主张类型总成本最低提供一致、及时和低成本的产品和服务成本最低的供应商快速的采购适当的选择性一贯的高质量突破现有业绩边界、提供令人高度满意的产品和服务表现优异的产品：速度、尺寸、精确性、重量…首先进入市场新细分市场渗透为客户提供最优的全面解决方案已提供方案的质量客户保持率客户生命周期盈利性每位客户的产品和服务质量最终用户的高转换成本为辅助厂商增加价值提供多种选择和方便的接入提供广泛使用的标准产品领先全面客户解决方案系统锁定提供大量的客户基础提供易用的平台和标准平台稳定性方面的创新26采纳不同客户价值主张的企业组织价值主张总成本最低•丰田•麦当劳•戴尔•美国西南航空公司•沃尔玛产品领先•索尼•奔驰•英特尔全面客户解决方案•IBM•高盛•美孚系统锁定•微软、思科•E-BAY、黄页•VISA,万事达27内部层面：为客户和股东创造价值长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程·供应·生产·分销·风险管理提高客户价值的流程客户管理流程·选择·获得·保持·增长创造新产品和服务的流程创新流程·机会识别·R&D组合·设计/开发·上市改善社区和环境的流程法规与社会流程·环境·安全和健康·招募员工·社区内部层面28战略是由一套基于价值创造流程的主题构成长期股东价值生产率增长产品/服务特征关系形象财务层面客户层面运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程内部层面人力资本信息资本组织资本关系管理内部产品开发技术伙伴关系关系管理解决方案销售弹性制造适时制关系管理学习与成长层面29无形资产必须与战略协调一致才能创造价值内部层面创造准备度学习与成长层面长期股东价值生产率战略改善成本结构提高资产利用率增长战略增加收入机会提高客户价值产品/服务特征关系形象价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌财务层面客户层面客户价值主张生产和交付产品和服务的流程运营管理流程提高客户价值的流程客户管理流程创造新产品和服务的流程创新流程改善社区和环境的流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本战略工作组群战略IT组合组织变革议程创造协调一致·技能·培训·知识·系统·数据库·网络·文化·协调一致·领导力·团队工作＋＋30衡量无形资产战略准备度1.描述无形资产2.协调和整合无形资产3.衡量无形资产及其相互间的协调一致性311.描述无形资产卡普兰和诺顿研究了几百个战略地图和平衡计分卡的学习与成长层面，始终出现的6个指标是：人力资本1.战略能力：执行战略活动所要求的技能、才干、技术诀窍等能力（80%的平衡计分卡包括这一目标）。信息资本2.战略信息：支持战略所要求的信息系统、知识运用和基础设施能力。（80%的平衡计分卡包括这一目标）。组织资本3.文化