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企业人力资源规划主讲人侯典牧来自中国最大的资料库下载人力资源管理的发展阶段（一）第一阶段：事务处理中心办手续的部门。被动跟进的，琐碎的次要的部门。容易被忽略的人事部。人力资源管理的发展阶段（二）第二阶段：绩效管理中心人事管理的各个方面都以提高组织绩效为目标，以评价人事规划的形式来承担组织上的经济责任，这是一个需要时才觉得重要的人事部。人力资源管理的发展阶段（三）第三阶段：企业的业务伙伴从战略规划出发，形成企业价值观，与各个部门的直线经理亲密合作，以专业的及最有效的人力资源技术共同担负起创造经济效果的重要的人力资源部。人力资源管理的演化：从优化到创新事务处理HRM：事务处理中心招聘与上岗培训与开发总体报酬绩效评价HRM：卓越绩效中心企业的战略伙伴员工的支持者企业变革推动者事务处理专家HRM：公司业务伙伴第一节企业组织结构设计与变革组织设计的基本原则P21、任务与目标原则。组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。2、专业分工与协作的原则3、有效管理幅度原则。管理幅度与管理层次二者成反比例的关系4、集权与分权相结合的原则5、稳定性和适应性相结合的原则新型组织结构模式P4（一）多维立体组织结构又称多维组织、立体组织或多维立体矩阵制等，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统，一是按产品划分的事业部二是按职能划分专业的参谋机构三是按地区划分的管理机构这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来，由三方代表共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构P5是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营的积极性和自主性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。（三）分公司与总公司P5分公司与总公司结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。分公司没有自己独立的名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其财产对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司P5子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业特点：子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。（五）企业集团P6是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体，如托拉斯、辛迪加、跨国公司等。①依托型组织职能机构是指由一家实力雄厚的主体企业的职能机构兼任企业集团本部的职能机构见图1－5（五）企业集团P6②独立型组织机构是指在各成员企业之上建立一套独立的企业集团的专门职能机构，负责集团的管理工作，指导协调各成员企业的生产经营活动，具体可采用事业部制、超事业部制等。③智囊机构及业务公司和专业中心智囊机构又称决策咨询委员会、战略研究部或信息公司，业务公司和专业中心是在集团负责人的指导下，从事某项专业活动，更好地发挥企业集团的整体优势，为企业集团服务，实现企业集团的经营战略目标的机构。这些业务公司和专业在中心一般是独立核算、自负盈亏、自求发展的法人实体，它们为集团和集团成员企业所提供的服务，要计价结算，收取报酬（五）企业集团P6④非常设结构是指为了完成某项重要技术改造或基本建设任务，或者某种新产品等，从集团本部的有关职能部门或有关成员企业抽调若干人员，组成临时性工作机构，直接归集团的负责人指挥、开展工作，完成任务后，工作人员仍回到原来的单位或另行安排工作。组织结构设计的程序P81、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式①企业环境②企业规模③企业战略目标④信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4、将各个部门组合企业，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构部门结构不同模式的选择P81、以工作和任务为中心来设计部门结构其设计结果是直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等组织结构模式。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。适用于规模小、外部环境变化不大的企业部门结构不同模式的选择2、以成果为中心来设计部门结构通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成，每个单位须对自己的工作成绩和成果负责并对整个企业做出贡献。模拟分权制结构部门结构不同模式的选择3、以关系为中心的组织设计形成的系统结构从本质上说，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差，因为它缺乏明确性，也缺乏稳定性。不常用企业战略与组织结构的关系P91、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。美国企业管理史学家钱德勒教授通过研究得出一个著名的结论：组织结构服从战略。企业战略与组织结构的关系2、根据企业发展阶段的战略特点当企业发展到一定的阶段，其规模、产品和市场都发生了变化。这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。（1）增大数量战略。行业处于发展阶段，只需采用简单的结构。（2）扩大地区战略。要建立职能部门结构（3）纵向整合战略。行业增长阶段后期，竞争更激烈。组织应运用事业部制结构（4）多种经营战略。行业进入成熟期。可采用矩阵制结构或经营单位结构。企业组织结构变革的程序P10(一)组织结构诊断1、组织结构调查反映组织结构的主要资料有①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图2、组织结构分析①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变②哪些是决定企业经营的关键性职能，明确后应置于组织结构的中心地位。③分析各种职能的性质及类别。要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。3、组织决策分析决策应放到哪个部门层次应考虑的因素有①决策影响时间②决策对各职能的影响面③决策者所需具备的能力④决策的性质。4、组织关系分析企业组织结构变革的程序(二)实施结构变革P121、组织结构变革的前兆企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落2、企业组织结构变革的方式①改良式变革②爆破式变革③计划式变革3、排除组织变革的阻力①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使其认识到变革的必要性和责任感②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位③大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力(三)企业组织变革评价企业组织结构的整合P13组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。(一)组织结构整合的依据结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求(二)新建企业的结构整合新建企业结构整合主要按规定的标准，对分解后的各部门、各层次、各岗位和各职能之间的关系进行修正和确认，排除那些互相重复和冲突的职责、任务，纠正那些不符合组织总目标的局部要求。企业组织结构的整合(三)现有企业的结构整合P14企业组织结构不协调的表现：1、各部门间经常出现冲突2、存在过多的委员会3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者4、组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。企业组织结构的整合P14(四)企业结构整合的过程1、拟定目标阶段2、规划阶段3、互动阶段(执行规划阶段)4、控制阶段组织结构变革要注意的问题P211、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“早令夕改”的现象。2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。3、除了要在事前做好准备外，在初步完成整合后，还要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第二节企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的内容P22(一)狭义的人力资源规划(按年度编制的计划)1、人员配备计划2、人员补充计划3、人员晋升计划晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标完成。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资源规划是特指企业人员规划。一般来说五年以上的规划可以称之为长期规划。企业人力资源规划的内容P22(二)广义的人力资源规划1、人员培训开发计划2、员工薪酬激励计划3、员工绩效管理计划4、其他计划企业人力资源规划的作用P23(一)满足企业总体战略发展的要求(二)促进企业人力资源管理的开展(三)协调人力资源管理的各项计划(四)提高企业人力资源的利用效率(五)使组织和个人发展目标相一致企业人力资源规划的环境P24(一)外部环境在宏观上改变着企业员工队伍的数量、质量和结构1、经济环境①经济形式②劳动力市场的供求关系2、人口环境社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等3、科技环境4、文化法律等社会因素法律因素有政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、安全生产等规定，以及户籍制度、住房制度、社会保障制度等。企业人力资源规划的环境P24(二)内部环境1、企业的行业特征2、企业的发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统制定企业人力资源规划的基本原则P25(一)确保人力资源需求的原则(二)与内外环境相适应的原则(三)与战略目标相适应的原则(四)保持适度流动性的原则人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题制定企业人力资源规划的基本程序P261、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划的评价与修正。人力资源规划的核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需平衡三项工作。企业各类人员计划的编制P28(一)人员配置计划包括每个岗位的人员数量、人员职务变动情况、职务空缺数量以及相应的填补办法等。(二)人员需求计划预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部分。(三)人员供给计划(四)人员培训计划(五)人力资源费用计划(六)人力资源政策调整计划(七)对风险进行评估并提出对策第三节企业人力资源的需求预测人力资源需求预测P29人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提，其直接依据是公司发展规划和年度预算人力资源需求预测的内容P30(一)企业人力资源需求预测(二)企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量主要是指企业人力资源的自然消耗(如自然减员)和自然流动；企业人力资源增量主要是指随着企业规模扩大、行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求。(三)企业人力资源结构预测(四)企业特种人力资源预测人力资源预测的作用P31(一)对组织方面的贡献1、满足组织在生存发展过程中对人力资的需求2、提高组织的竞争力3、是人力资源部门与其他直线部门进行良好