人才测评在人力资源管理中的应用

人才测评技术在人力资源管理中的应用PersonnelAssessmentTechnologyInHumanResourcesManagement寇家伦实战派人力资源管理与人才素质测评专家清华大学继续教育学院客座教授北大大讲堂签约讲师智联招聘资深专家中国商业联合会职业经理人研究委员会副秘书长CGCC管理者评价中心主任曾先后担任中国管理资讯网董事总经理、合资高科技企业人力资源总监、人力资源咨询顾问等相关职位，具有丰富的人力资源管理与人才测评实践经验。主持或参与了四十多个企事业单位的人才测评与人力资源管理咨询项目，对于人才测评技术在企业人力资源管理的实践有诸多独到观点，并在胜任力与评价发展中心技术方面积累了丰富经验。曾著有《人力资源管理》、《职业经理人职业素养提升》、《人才测评技术》等多部专著。[e-mail]内容提要未来企业人力资源管理的六大趋势迎接后人力资源管理时代胜任特征对人力资源管理的价值基于胜任特征的人才测评体系剖析人才测评的全过程利用测评技术提升人力资源管理价值未来人力资源管理的六大趋势中宣科技的困惑:HR规划将成为大中型企业制定发展战略要考虑的首要因素人事处长的迷茫：HR管理基础从岗位分析向素质分析转移为什么他们没有奉献精神？招聘渠道创新与选拔对象的多元化文化背景要求选拔技术精细化培训=赔钱+挨训培训注重实效，与绩效目标紧密结合结果与过程，目标与业绩，孰轻孰重？绩效考核向绩效管理过渡甲骨文的启示：管理制度的人性化趋向我们即将迎来新的时代方法应用个性创新后人力资源管理素质观念认可知识普及前人力资源管理人以事为主管理为先人事管理事方法应用个性创新后人力资源管理时代素质特征素质测评素质素质特征什么是素质特征？针对相同的岗位而言，绩效优异者与绩效一般者所存在的深层次的素质差异，是驱动一个岗位的绩优者能够产生高绩效的原因。素质特征关注什么？导致绩效差异的原因导致高绩效的原因产生高绩效的行为素质的构成构建岗位素质特征模型–建立绩优标准–确定访谈对象–收集信息–信息分类与编码–确定驱动高绩效的素质特征–验证素质特征模型构建胜任特征收集信息的渠道素质特征的三层结构客户服务经理的素质模型联想集团专业序列胜任特征模型企业全员素质特征—核心素质安利公司的才能要素：负责的行动AccountableActions创新的精神BoldRiskTaking坦诚的沟通CandidCommunication周详的决策DisciplinedDecisionMaking团队的精神EnsureAlignment持续学习的态度FosterContinuousLearning有效的程序管理ProcessManagementGE公司管理者的胜任模型世界500强中的美国上榜企业1/3的高级经理人来自这家公司Energy有充沛的精力Energize能够激励别人实现共同目标Edge有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理Execute能坚持不断地实施Passion有做事的激情中国企业高层管理者的胜任模型战略管理能力知人善任建立伙伴关系创新与变革分析与决策能力团队与组织能力授权与控制沟通团队组织能力定义：在团队工作中注意自我角色定位，不以权势或其他明显优势来压制他人，不以自我为中心，不按照自我意志去要求他人关注团队成员的反应，积极的团结他人共同工作，注意发挥不同成员的优势，强调成员之间的分工与合作在团队中处于组织与协调的地位，能够带动成员完成共同任务。关键行为（素质剖面）：1、注意自我角色2、商讨的态度3、关注他人4、强调内部分工5、协调不同意见素质特征对人力资源管理的贡献人力资源规划招聘与选拔培训与开发绩效评估薪酬与激励员工关系与满意度人才测评ABC“月旦评”对人才测评（素质测评）的理解根据特定的目的，利用多种方法对人才的知识、能力、技能、个性、动机等素质进行测试和评估，以判定个人与岗位和组织的匹配程度。人才测评在国内的发展工具时代(20世纪80年代初)融合时代（20世纪90年代中期）个性化时代（20世纪90年代末）发展阶段（21世纪初期）人才测评的分类按测评对象划分：以人为中心的测评，以岗位为中心的测评按实施者划分：他人测评与自我测评按实施范围划分：个体测评与团体测评按测评形式划分：笔试、面试、情境测试、综合测试按测评参照系划分常模测评、标准测评人才测评的原理“人职匹配”思想素质差异性素质稳定性素质的间接测量性测评技术种类人才测评的主要手段笔试面试情境测试操作测试综合测试计算机测试人才测评中的面试以结构化划分以行为划分面试的标准化：维度、题目、评价标准人才测评中的主要面试方法情境面试压力面试行为面试关键行为事件访谈法情境模拟无领导小组讨论公文筐角色扮演模拟面谈案例分析管理游戏演讲无领导小组讨论一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形成一致性意见。考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中表现出的行为进行观察并进行评价。公文筐测验您现在的身份是一家大型IT企业—明天集团公司的副总裁经理孙俊威，公司总裁王伟一周前到北京学习，为期三周，在此期间将由您代表总裁全权处理公司的一切事务，公司的另一位副总裁张孝谦也外出开会,一周后才能回来。明天集团公司创办于1995年，是我国信息产业的标志性企业。经过10年的持续稳定发展，公司已成为中国IT企业发展最快速的企业之一，产品与服务领域包括了大型商用电脑的研发与生产、网络产品（路由器）、网络工程建设与大型数据库开发业务。在10年公司直属和控股的企业已经达到6家，年销售额突破30亿元人民币公司的组织结构及各部门负责人姓名附后。今天是2005年11月5日，现在是下午3：00，您的办公桌上已有一大堆文件等着您处理，您必须独自处理所有的文件，时间只有60分钟，因为一个小时后您必须参加一个重要的会议。在处理文件时，请您务必注意：文件是随机排列的，请您根据需要决定文件处理顺序。您必须对所有的文件给出自己的处理意见，同时还须说明处理的依据或理由。您应该在90分钟时间内处理完所有的文件。模拟面谈情境：销售部王刚是早期进入公司的员工之一，该员工的业绩一直很一般，由于他是上级领导介绍进来的，很多员工都将他划为异类，即使公司领导都拿他没办法。由于公司推行工资制度改革，员工对公司的历史贡献需要考虑在内，但王刚对公司实在是没有什么有价值的贡献，所以王刚比同期进入公司的其他员工工资水平都要低。任务：王刚来找你理论，总经理也告诉你“不行就给他涨工资”；请你与王刚进行谈话，并说服他接受你的观点。（时间为15分钟）测评岗位：销售总监测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、领导艺术测评设计：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的责任区域，开发新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。情境设计：被试者拿到角色定位和任务后，准备10分钟后进行模拟面谈。情境：由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华南、华中地区非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部必须在6个月的时间内打开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马。你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话。您的任务:您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这项新任务。快递公司主管的角色扮演与调度员与派出所民警与街道工作人员与大客户案例分析请根据以上提供的资料，在30分钟内完成如下任务：董事会提出公司必须在一年扭转亏损局面，请您分析企业现在面临的问题，并提出下一步的工作计划并写出书面报告。评价中心技术1929年，德国心理学家建立的一套挑选军官的多项评价程序是评价中心技术最早的起源。20世纪50年代应用于工业领域：道格拉斯.布雷在AT＆T负责“ManagementProgressStudy”项目。评价中心技术已成为人才测评领域的重要技术。评价中心多种方法多位考官个性化设计情境高度相似评价中心技术的价值选择最有效的测试方法企业开展人才测评的目的选拔培训开发绩效评估能力诊断团队配置设定测试维度四种维度定义方式典型行为描述操作定义极端特征素质剖面选择测试方法考虑多种因素设计测评流程考官因素时间因素评价方式因素评价顺序因素测试实施过程准备资料维度定义、题目、评分表、评价标准、测试说明、记录纸等布置场地笔试面试情境测试LGD布置图考官培训让考官准确理解岗位素质标准、典型行为、评价标准的过程，通过考官培训达到统一的评价尺度的目的。向考官说明测评的目的、测试的维度（维度的定义、典型行为）及评价标准、施测过程中对考官的观察与记录要求、评价程序、出现争议的解决方式、对考官评语的要求、对测评报告的结构与内容要求。过程控制时间控制（标准化与完整性的冲突）考官评议控制1.先单独在讨论2.先定性再定量3.平均统计4.选择样本5.依据行为记录展开充分讨论测评数据分析与报告被试者在每个测验中的表现及结果被试者关键的维度表现胜任特征定量评价主要优缺点概括依据目标进行建议企业人才蓄水池：人力资源规划1.总体规划2.需求计划3.供给预测4.使用计划5.招聘计划6.培训计划7.绩效调整计划8.薪酬调整计划9.人力资源预算•外部预测&内部预测•地区、行业、全国三因素•内部预测•人力资源盘点：梳理、统计•人员分析：流失、胜任者晋升、轮换、降职、留岗素质、工作业绩、职业发展继任者计划：马上继任、培训后可以继任内部供给：企业内部符合未来岗位要求的人数利用测评技术完成员工素质盘点，而不是主管的个人经验的主观臆断。人员使用计划：人员调配利用测评技术做出员工横向使用或纵向使用的人事决策。借助测评技术甄选最适合的继任者，并同时完成继任者的培训改善计划。利用人才测评提升选拔效果企业在选拔方面存在三大问题选拔技术匮乏、简单粗糙；选拔题目与岗位素质标准缺乏对应；选拔指标局限于知识、能力等基础层面的指标。应对策略选拔工具多元化是要彻底打破长期以来面试方法一支独秀的局面，引进各种行之有效的选拔方法。利用现代人才测评技术对申请者的素质进行全面测试。多种技术的使用要增加选拔的时间与成本，但从战略角度来看，只有企业招聘到适合企业与岗位特点的员工，才能加快战略目标实现的进程。人才测评技术在选拔中的应用工作分析或胜任特征分析录用决策测评结果与报告施测过程测评技术选择与题目设计确定选拔维度选拔中应用测评技术人与岗位匹配—知识、能力人与组织匹配—自我定位、社会角色人与他人匹配—动机、个性特征人与岗位匹配：KSAO知识能力技能其他人与组织匹配价值观思维方式人与他人匹配个性特征社会角色自我定位动机企业中高层管理者的选拔方法战略管理能力知人善任创新与变革建立伙伴关系授权与控制沟通能力团队组织能力分析决策能力半结构化面试无领导小组讨论公文筐测验管理者职业能力测验如何选择测评手段效率：测试时间、数据分析时间质量：测验信、效度成本：开发与测试成本面试的结构化区别—结构化面试指面试前就面试所涉及的题目、维度、评分标准等进行系统的结构化设计的面试方式。对申请相同职位的应试者，使用相同的面试题目，相同的评分标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质做出相应的评价。—半结构化面试与结构化面试的区别在于，考官可以根据申请者的回答进一步挖掘信息（进行深入追问）。而结构化面试为了追求公正不能深入追问。面试的行为化区别行为面试的特点注重应聘者的行为进行考察，通过收集各方面的信息来评估应聘者的