万科物业人力资源规划

万科物业人力资源规划2009.08.071、利润中心2、最让客户安心3、最具竞争优势公司战略思路人力资源现状人才策略关键岗位关键人才策略1、最大2、最优秀+核心人力资源层阶行业特点未来人才策略2基于三年战略的人员现状及特点目录1行业内不同业态人力资源架构及特点4基于目标战略的人力资源策略3分层级人员策略及实施行动计划住宅基础服务多元化房地产服务中国最大最优秀的物业服务提供商行业内不同业态人力资源架构及特点对未来业务设想行业内不同业态人力资源架构及特点各类型公司占据物业市场情况其它本土物业管理公司类别CBRE长城物业万科物业人员情况全球29000人3600人（外包人数4200人）13000人企业规模财富500强以及标准普尔500强企业、中国大陆13家核心机构，业务遍及60城市。14区域子公司，15家分公司。110个项目，管理面积2600万平米。成立电梯、停车场、智能化3家专业公司18家分公司，159个项目，管理面积2591.5万平米。保洁、绿化外包。经营情况$51亿2008年营业收入3.96亿（不含地产开发业务），利润2818多万2008年营业收入11.5亿，利润8500多万股权结构美国纽约交易所上市通过工会控股，由职能部门骨干及一线项目经理及以上人员等150人持股55.8%无从事业务资产管理、物业设施及项目管理、评估与估值、租售的战略顾问及实施、企业服务、投资管理、研究与策略顾问等外接项目较多。针对商用、住宅，有“睿商”、“睿家”子品牌万科地产开发的主流住宅客户行业内不同业态人力资源架构及特点资料来源：世邦魏理仕北京公司总经理1管理层10人总监总监总监总监市场推广3文秘3财务、人事、行政综合9CBRE华北区域公司25项目D项目B项目C（30人）经理1项目A38个项目（900人）商业+住宅客服部1033%工程部1655%安全、环境0（外包）主管312%配电房消防中控行业内不同业态人力资源架构及特点管理层兼具具体职责：1、业务市场拓展2、提供顾问服务3、提供技术支持4、进行节能创新外包合作规模效益长期战略合作联盟内部培养1、客服2、中控3、技术人才引进1、校企合作管理联盟2、国际行业协会合作人力资源开发策略资料来源：长城物业集团行业内不同业态人力资源架构及特点总部行政事务部人力资源部市场营销部财务稽核部规划发展部投资管理部物业管理部咨询部区域子公司行政事务部人力资源部培训部财务部规划发展部市场拓展部物业类品质管理部管理处经理工程安全品质经理（业务线）保洁园艺训练经理（管理线）综合客服行政专业公司大部分外包战略管理中心、服务集成中心、财务监控中心、资源整合与协调中心经营中心、区域拓展中心、利润中心服务实践中心、服务创新中心统一理念统一企业识别统一流程统一经营管理扩张渗透万科集团物业事业部战略发展部运营管理部业务支持部人力资源中心财务管理中心分公司A分公司B分公司C共享服务与外包中心财务人事万科集团人力资源部万科集团财务管理部品质项目1项目2项目3项目4项目5客服保洁（外包）技术安全人事财务信息资料行政后勤经营后勤行业内不同业态人力资源架构及特点行业内不同业态人力资源架构及特点两家公司根据战略进行产业链内的战略调整高层中层基层（管理、专业）整合并购战略伙伴外包内培自聘专业公司行业内不同业态人力资源架构及特点类别人力资源特征劳动密集1、基层员工专业壁垒小，员工流动成本低2、强调基层员工的可复制性3、低用工成本服务4、客户需求多样化、变化快5、服务与地域文化有较强的关联度物业6、佣金制7、物业服务费受政府管制8、基层员工流动率高9、管理能力相对较弱物业趋势10、从管制走向开放市场11、专业化分工越来越强烈12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈住宅业务人力资源特点城花四季金色高端城市综合体？NOW1-3YFuture行业内不同业态人力资源架构及特点万科物业未来业务依然需要讨论2基于三年战略的人员现状及特点目录1行业内不同业态人力资源架构及特点4基于目标战略的人力资源策略3分层级人员策略及实施行动计划最让客户安心最具竞争优势基础业务保障化解决策略1、流程标准化建设;2、企业文化建设主营业务市场化客户服务优质化解决策略1、经营导向；2、项目经理经营意识及行动解决策略1、针对不同层次业主不同策略划分；2、项目经理执行、影响力关键岗位1、安全类岗位2、基础客户服务岗位3、公共设施维护岗位4、环境、绿化等外包岗位关键岗位1、一线公司管理层2、服务中心经理关键岗位1、一线公司职能层2、服务中心经理基于三年业务发展规划基于三年战略的人员现状及特点高层管理者44中层管理者、职能支持700279（153）161安全类员工6714基层员工12288管理专业14200Eg:制造业物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略基于三年战略的人员现状及特点人工费用构成67%15%5%10%1%1%1%0%0%0%0%工资奖金及过节费职工福利社会保险费住房公积金辞退福利补贴及津贴培训费用人员招聘费工会经费职工教育费,润利净营经年8002%8,85.453,307,68,本成营经年8002,49.478,807,560,1%2933%人员自聘：1、强烈的市场竞争，管理费上升幅度低；CPI上涨压力2、市场趋势下的自聘所产生的高人工工资成本3、规范运作下的高附加人工成本（福利）4、员工辞退、维权等风险成本的增加5、人员培训成本较高，费用分配不足（流动大、人员多）万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。基于三年战略的人员现状及特点截止2009年6月底，在管面积2591.9万㎡；在管项目159个。面积较2008年末同比增长10%；项目数同比增长9%。人员总数下降7.5%。2.6%-7.5%预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。基于三年战略的人员现状及特点2008至2010年均面积增长为23%，人员增长呈硬增长，若以人员增长15%计算，则5年后人员总数为26000－30000人；10年后人员总数52000－60000人。人员增长情况一览406046185760800590381075513522138741283902000400060008000100001200014000160002001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年系列1基于三年战略的人员现状及特点12651562235230413667841051461832090500100015002000250030003500400020062007200820092010050100150200250接管面积(万平方米）接管项目（个）管理面积及项目发展情况人数百分比人数百分比人数百分比经理1576541.40%8352.87%4428.03%副经理581424.14%2543.10%1118.97%助理经理991919.19%2626.26%1212.12%2-3年就绪1年就绪人数职务梯队完善V会议盘点情况做为物业中坚力量的项目经理，需求与供给无法匹配基于三年战略的人员现状及特点不同层级人力资源战略助理经理以上人员学历构成,0%6,2%130,45%127,43%29,10%经理级学历构成研究生本科及相当本科大专及相当大专大专以下经营能力优质客服能力项目经理能力与未来需要仍有较大差距可复制群体品质可保障基层员工标准化系统建设企业文化服务中心经理实施层：安全保洁绿化解决群体的可复制性及“关键岗位”竞争力分层级人员策略及实施计划基层人员策略及实施计划执行层（基层——复制）自聘：综合管理与监管人员、客服岗位、安全、技术重点岗位（岗位细分管理）外包或内包：环境、绿化、安全、技术等可复制岗位。当地无资源，可成立专业公司，解决区域内人员需求；并为下游市场化创造条件。合作、合资专业人员客服人员监管人员分层级人员策略及实施计划核心人力资源层级解决方案：中高层：1、资源投入重点2、自聘、内部培养为主2基于三年战略的人员现状及特点目录1行业内不同业态人力资源架构及特点4基于目标战略的人力资源策略3分层级人员策略及实施行动计划19.9.1524基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源基层员工管理策略：分层级人员策略及实施计划有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜岗位类型对应岗位名称三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗19.9.1525亲和力灵活应变能力形象客户沟通安心—情感需求工作范围与独立性脑力劳动强度体力劳动强度知识/技能要求环境危险性持证要求岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足分层级人员策略及实施计划安全—功能需求19.9.1526招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。性别搭配年龄搭配本外市搭配培训：基于岗位细分的复制性培训方法，建立标准化培训课程（生动有趣）保有：基于反周期的薪酬保有方法，统一中的灵活性分层级人员策略及实施计划19.9.1527基于岗位要求的等级考核机制岗位类型对应岗位名称三级控制中心岗；混合型大门岗；车辆出入口岗、救生员岗电瓶车驾驶员岗行人大门岗二级大堂岗楼外巡逻岗停车场管理岗销售大厅岗样板房岗一级楼内巡逻岗园区内固定岗（地段岗）工地看护岗上岗必备岗位认证岗位认证（相当中级）依据岗位价值的薪酬体系分层级人员策略及实施计划专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力）优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理）专业监管人才（安全、环境类）分层级人员策略及实施计划专业人员策略及实施计划专业体系引进：校企合作的引进方式保有：专业体系配套薪酬体系培训：利用学校资源利用专业协会资源利用外部资源，例APCSC技能提升：专业公司成立19.9.1529分层级人员策略及实施计划基于资质模型的人员选拔、引进——资质模型（CompetencyModel）基于任职经历的人才培养——任职经历清单（PMExperienceList）基于个人差异的个性化培养——个人发展计划（PDP）基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充——（Cooperation）数量质量能力补充中层人员引进、培养实施计划19.9.1530中层经理、骨干团队社会招聘校园招聘管理培训生优才计划资深经理培养优才计划高层管理分层级人员策略及实施计划19.9.1531基于任职经历清单的培养策略：在职培训新经理培训优才培养导师制校园招聘培养……分层级人员策略及实施计划19.9.1532基于项目经理能力及经验清单的培训策略：个性化的人才培养潜力人员评估SMONMONEO(NP)第一负责人优才计划高层优才计划中层优才计划培训体系CDP体系分层级人员策略及实施计划引进策略•跨行业引进，保持一定比例内•与地产公司的人才互换保有策略•跨城市发展空间：•薪酬福利体系商业运营培养策略•跨文化管理：本部工作经验、异地工作经验•HPMBA、外部学习•非第一负责人的导师制梯队策略•每半年的资深经理盘点，并聚焦和考察人员分层级人员策略及实施计划高层人员策略及实施计划2基于三年战略的人员现状及特点目录1行业内不同业态人力资源架构及特点4基于目标战略的人力资源策略3分层级人员策略及实施行动计划基于目标战略的人力资源策略培养新兴业务的人才培养，合作是主要方法国际协会：CIHRICS、CIOB等专业公司CBRE等商业公司外部引进人员万科物业品牌管理招商管理合同管理租务管理商业营销资产管理设备设施专业新兴业务提供人才培养基地新兴业务为物业事业部各地物业公司人才培养提供资源支持基于要求的不同，住宅业务人员与新兴业务之间的人才互动较少。住宅业务为新兴业务发展提供公共资源的保证新兴业务与住宅业务形成人力资源优势互补：基于目标战略的人力资源策略人力资源的长久之道基于目标战略的人力资源策略高层中层基层通才、专才专才技能文化及体系运作