人才管理圣经

人才管理圣经作者：刘伟师睿奇·威林思内容简介中国经济高速发展，企业领导者除要运营外，还要思考如何建立一个基业长青的组织。在国内，越来越多的企业开始重视人才管理。作为企业持续发展的一个重要职能，领导人才发展管理体系已经被众多企业列入了发展战略议程，不仅要解决企业短期运营的领导人才短缺问题，更要建立一个可长久培养的领导人才的机制。《人才管理圣经》详细解释领导人才发展的基本原理，分析其与行为模式能力技术、评鉴技术和领导行为发展技术的关系，并与组织的六大体系与八种人才决策流程相结合。除此之外，书中还列举不同流程的范例，详细解释不同流程的步骤，从而形成一本详细的企业人才管理必备工具书。目录人才战略分析篇第一章人才数量分析、质量分析及其他第二章排定优先等级，形成战略方案人才战略方案篇第三章能力评鉴资料与人才管理第四章人才管理的三大核心技术第五章六大人才管理体系第六章人才管理体系的八大人才决策人才战略执行篇第七章人才管理落地的关键附录一：人才管理专用名词解释附录二：人才管理白皮书有关人才管理CEO必须要懂的八件事成功典范（SuccessProfileSM）有效人才管理九种最佳观点为员工领导者优化领导补给线人才战略分析篇第一章人才数量分析、质量分析及其他人才管理战略问题一某公司要建立“全球人才库”。人资主管知道公司目前缺少全球性人才，也知道这个缺口很大，但是他并不知道具体缺多少。公司现在已经有一些人才在全球到处奔波，但是并不知道还有谁将来可以发展为全球性人才。公司内部没有相应的人才培养流程，外部人才的招募也在持续进行中，但是这些并没有形成一个整体的计划。“全球人才库”的培养系统到底应该是什么样子呢?人才管理战略问题二某家非常大的多元化企业，旗下有30多家涵盖不同行业的子公司，总公司的任务之一就是管理好这些子公司的总经理和总经理职位的候选人。他们面临的问题是，公司的规模正在不停地扩大，新的子公司一家家地成立，虽然也在做外部人才的招募，但是有能力担任子公司总经理的人才匮乏，一个人可能要兼任两至三家子公司的总经理，而且总经理手下的团队也没有得到很好的搭配。所以，企业并不清楚如何建立总经理的人才库，如何去利用流程发展现任总经理。人才管理战略分析以上两个问题都需要一套有系统的分析方法，为此首先分析领导人才数量，然后分析领导人才质量，接着分析组织人才议题，最后排列出这些议题的优先级，确认推动人才体系的优先顺序，形成一年与三年的执行计划。人才管理的目标就是提供足够数量的高质量人才。一、人才数量分析由于中国企业在未来三到五年内仍持续成长迅速，许多公司的目标都是3倍以上的成长。但是，根据企业诊断的经验，大多数企业的高管以及人力资源部门并未意识到人才短缺的严峻形势。各公司人才数量需求的差距可由以下公式导出：人才数量差距=目标人数-现有人数-外部招聘人数+离职人数-下层晋升人数+晋升到上层人数依据实际经验，未来组织需要的人才数量一般为现有人数的1至2倍。如果不弥补这个缺口，意味着人才在数量上根本无法满足组织成长的需求。无论是小型企业还是大型公司，人才差额除以现有人数，大约为1．5倍到2倍之间，需要至少重新建立7．5倍个组织才能满足未来发展的需求，这将对现有的人才管理体系产生极大的压力。企业的高层管理者以及人力资源部门往往没有意识到这一问题的严重性，因为组织现有人才管理体系的效能无法弥补这种数量差额。数量分析是人才战略的起点，管理团队可以对问题的大小有个初步的认识与理解。二、人才质量分析有家民企公司成立20年，老板的身边有一群老臣，他们在各个单位占据了非常重要的角色。这群人和老板共事20年，老板其实很清楚每一个人的强项和弱项。公司未来马上又会有新的战略，老板不清楚这群人是否可以和他一起去面对未来。公司决定要去海外扩张，但是这群人中却没有几个可以在海外扩张中帮助公司。即使自己从外部重新招募人才，他也不能确定这群老臣能否和新来的人才一起共事。公司同时还要推进新产品的发展，开发大量的新产品。可是这群老臣从前都是业务单位的主管和生产管理的专家，至于谁能够帮助发掘新的市场机会，创造新产品，建立新产品的机制，并有效推广到市场，老板并不清楚。老板现在正在思考两个问题：自己身边的这群人，他们的水准和外界的人才相比，究竟如何?这群一起打拼天下的弟兄，可以执行下一个阶段的战略吗?质量分析可以协助回答老板的上述疑问。质量分析需要利用评鉴资料，并找出关键人员的能力特征，制定出相应的人才战略。1．利用评鉴资料进行质量分析在对员工进行质量分析时，企业利用评鉴资料，如360度评鉴或评鉴中心的资料。关键人员的能力特征如下；业务能力：优势在于短期的运营决策、执行力以及驱动结果，但思考长远发展的相关能力比较弱，甚至无法掌握市场的机会。领导能力：优势在于授权以及变革领导，不足在于团队发展、辅导／教导。带团队与运用人才能力强，但发展与培养人才能力差。关系与影响力：优势在于客户导向，不足在于发展伙伴关系。对客户的影响能力较强，而对内部伙伴的影响能力较差。下一步需考虑这些缺点对组织的影响，而后确定发展的优先顺序，讨论如何将个人能力特征与组织战略联系起来。2考虑对公司战略运营的影响企业需要考虑以下几种状况：·如果想拓展市场，风险会在哪里·如果想快速成长，需要培养大量内部人才，风险在哪里·如果想与上下游整合或与国外伙伴形成战略联盟，风险在哪里以第一种状况为例，这些高管的优势在于运营决策、执行力以及驱动结果，但是企业家精神以及建立战略的能力不足，因此可以预测，这个群体无法有效拓展市场。3．根据企业战略决定人才发展的重点根据人才质量分析，可以看出这家企业的风险，第五章·二／三以及第六章·九会讨论如何发展这些高管，以处理上述状况并降低风险。三、人才管理的其他相关议题在企业内部，除了数量与质量问题，还需考虑其他影响组织发展的人才议题，并利用人才体系或其他方案加以解决。第二章排定优先等级，形成战略方案根据上一章数量分析、质量分析以及相关人才管理议题，可以列出组织面对的诸多人才问题。接下来，企业需要对这些议题排定优先等级，并放在三年的时间跨度中逐一解决。在实务操作中，人资主管、外聘顾问以及高管团队应在战略会议或年度人才会议中通过适当的引导，得出优先等级的结论。在决定优先等级之前，先理解六大体系如何解决组织人才数量与质量不足的问题。一、用六大体系解决人才数量与质量问题一家电信产业公司投资大量的金钱在经理层的教育和训练上，引入了很多经理层领导教材和课程。经过一两年的实务操作后，经理们的水平“感觉”上要比以前好，但是当公司要盖新工厂或要扩大规模时，董事长还是找不到足够的经理人数。他发现，培训并不能直接增加经理的数量，只能提升经理的质量。通过六大人才体系的推动，人才管理可以解决组织人才数量与质量不足的挑战。可以在经理层级采用六大体系，以解决经理层级人才质量与数量的问题，同理，也可以应用在其他领导层级采用六大体系。1．经理层选才体系：企业通过构建招募选才体系并强化其效能，选入合适的人才以及增加组织的人才数量。强化经理的招募选才体系，可以增加经理层级的人数，也可以增加新聘经理的质量。2．经理层培训体系：企业构建、强化领导能力培训体系，可以建立一个涵盖由基层到高层且与各层级能力发展相对应的发展体系。由此，企业可以提升组织的人才质量，增加可升迁至上一层的候选人的人才数量。例如强化经理层的培训计划与方案，可以增加经理层的质量。由于经理的质量上升，可以增加经理升迁到总监人员的数量。3。经理层发展体系：企业构建改善经理层领导发展体系，主要解决经理层级人才的质量问题，以及加速升迁上一层级的数量问题。但是，经理层领导发展体系不能解决经理层级的数量问题。在建立领导发展体系的过程中，企业需要设定相应的能力标准，定期对人才进行评鉴，根据评鉴结果进行相应的发展。4．经理层绩效管理体系：企业构建、改善绩效管理体系，主要解决人才的质量问题。绩效管理体系不仅包括目标管理，还涵盖能力管理与个人发展计划。强化经理层级的绩效管理体系可以提高经理层级的质量，同时可以增加经理升到总监人员的升迁数量。5．经理层任用晋升体系：企业构建、改善任用体系，主要针对岗位职位的升迁与平级轮岗。升迁可以强化经理升迁到总监的质量，平级轮岗任用可以提升经理的质量，也可以增加经理升到总监的升迁数量。6．经理层人才梯队体系：假定总监级人数不足，平常的升迁速度太慢，又招募不到足够的人数，就可以在经理层级中锁定70％的潜力人才放八人才库。人才库内的成员将被加速培养，公司会投入较大的发展资源用于这些潜力人才。一般人可能需要三到五年才能升到总监，但公司希望经理层人才库的潜力人才能在一到两年内升任总监(因此需要高潜力人才)。经理人才库能增加总监级的人才供给，也能增加经理层级的质量(注意，数量只有70％)。如果企业在每一层级建立人才库，就可以形成人才梯队体系。这也就是建立基层主管、经理、总监三级人才库。每一层都定义潜力人才，以加速提升各层级的人才数量与质量。二、排定优先等级的基本原则由于实际状况非常复杂，没有一个简单的公式能判定最佳的优先等级，具体情况应由公司高管团队判断。根据实务经验，如果数量与质量分析资料清楚准确，高管团队能达成共识作出决定。以下三种策略十分常见：策略一：同时推动六大体系建设以逐渐解决所有问题。但是，体系均应非常简单，以便组织人员在学习这些体系时，不至于造成信息量超载。所以，通常应由顾问设计最简单的方案。策略二：一般公司都已经建立了这些体系，所以，公司每年需要找出最重要的一至两个重点体系加以完善。在2—3年的时间内逐步调整与改善这些体系，最终解决组织人才数量与质量的议题。策略三：每个单位的需求不同，有些组织按不同的层级、职能部门推行对应的方案，以解决各单位现有最棘手的问题。此外，组织还需考虑的因素包括预算与成本、人员技能的成熟度、对公司运营的紧要程度、相应部门的接受程度以及产生效果的时滞(例如，现在要培养新的总经理，那么两年后其能力才会成熟)。确定优先等级之后，组织可以画出三到五年的蓝图。每一年，组织需要对优先等级重新排列，然后将第二年的重点转成年度计划。企业在分析出人才需求差距之后可以制定出相应的三年计划。2013年：需要建立针对员工和经理主管的选才体系，针对经理主管的培训体系，针对总监与副总的发展体系：2011年：需要建立针对员工的培训体系，针对总监与副总的选才体系，针对经理主管的发展体系；2015年：需要建立针对总监与副总的培训体系和绩效管理体系，针对高层领导者的选才体系与发展体系。人才战略方案篇第三章能力评鉴资料与人才管理客户：我们引入新的高端人才管理软件，以整合所有人才管理的流程。顾问：目前为止，碰到了什么困难?客户：流程都有了，也加入了很多资料，但是好像空空的，不太好用。顾问：你放入了哪些资料?客户：人才的教育背景、绩效、专业、参加的培训课程……顾问：有能力评鉴资料吗?客户：什么是能力评鉴资料。人才管理六大体系要以能力评鉴资料为核心信息，才能作出进一步的判断。国内人才管理常常只有人事资料，而人事资料只能在海选时使用。一、人事资料与能力评鉴资料有一个背景良好的高管应征者来应征业务副总，他在行业中有相关的经验，比如推展新产品、年纪不超过40岁、带过团队、具有解决客户的经验和研发知识，在面谈中也有很好的回答。董事长很开心地聘用了他。经过三个月的观察，董事长发觉这个人的团队合作没有想象中的好，而他的下属也经常抱怨。这位主管只能在前方冲锋陷阵，但是在团队的优先级、对下属的指导等方面表现得都很差。董事长觉得疑惑，为什么当初没有发现他的这个缺点?到底当时做错了什么决策，忽视了哪些信息?一般而言，企业在制定选才或任用决策时，主要利用人事资料与评鉴资料对候选人未来的绩效进行预测。但在上面的案例中，董事长只看到人事资料，没有就对方的能力评鉴资料进行评估。通常来说，人事资料包括经验、教育背景、语言能力、生理条件(色盲／身高等)、证书、专业知识等；评鉴资料则包括行为模式、动机、个性等。第一种资料(人事资料)无法充分解释候选人的任用风险与绩效问题，只能作为基本的“门槛”条件——进行初步