中北大学第三章人力资源规划

第三章人力资源规划人力资源规划概述人力资源供求预测人力资源供需平衡人力资源管理信息系统【学习目标】（1）理解人力资源规划、人力资源信息系统的含义；人力资源需求和供给预测的影响因素；人力资源供需平衡分析及失衡调整。（2）熟悉人力资源信息管理及功能、人资资源管理信息系统的实施与评估。（3）掌握人力资源规划的内容及过程、人力资源需求与供给预测的方法。手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”--------夏普科制造公司的人事烦恼夏普科制造公司（SharpcoManufacturing）的营销经理马克·斯旺（MarkSwann）在每周经理例会上说：“我有个好消息，我们可以与麦多德公司（MedodCorporation）签定一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我们能做到”。然而，人力资源副经理琳达·克兰（LindaCrane）的话却使每个人都必须面对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗”？中国有句古语说得好：“凡事预则立，不预则废”，意思是说在做任何事情的时候，如果想要取得成功就必须提前做好计划，否则往往会失败。第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义及作用（一）人力资源规划的含义人力资源规划（HRP）是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。（二）人力资源规划的作用1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义二、人力资源规划的类型与内容（一）人力资源规划的类型1.根据时间跨度来分，人力资源规划可以分为长期规划、中期规划与短期规划2.按照人力资源规划的层次，可以分为战略规划、战术规划以及管理计划3.按照规划的范围大小划分，可以将其划分为整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。（二）资源规划的内容1.人力资源总体规划人力资源总体规划是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少，做出这些预测的依据是什么，供给和需求的比较结果是什么，企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么等。2.人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化，人力资源业务规划的每一项都应当设定自己的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。2019/9/1511三、人力资源规划的程序企业经营战略分析企业经营环境分析企业现有人力资源分析人力资源供求预测、比较及综合平衡企业人力资源总规划及业务计划的制定企业人力资源计划实施、监督、评价有关人员在制定人力资源规划中的作用制定人力资源计划的项目高层管理者人力资源部门职能部门经理相关专家制定企业目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业HR计划实施HRP收集HRP实施反馈信息第二节人力资源供求预测一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的含义人力资源需求预测是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源数量、质量以及结构进行估计。这里所指的人力资源需求不同于人力资源净需求，先不考虑企业现有的人力资源状况。要点：(1)人力资源规划是以组织战略的目标为依据的。(2)一个组织应制定必要的人力资源政策的措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。(3)人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益。第二节人力资源供求预测（1）人力资源总体与结构需求预测企业人力资源总体与结构需求预测是指根据企业自身的战略发展目标，对企业所需要的不同类型和不同素质的人力资源进行分析和预测。（2）人力资源存量与增量预测企业人力资源存量最主要指在企业目前的状态下所拥有的人力资源。企业人力资源增量主要是指，随着企业生产规模扩大，企业战略目标转移等发展变化带来的人力资源新的需求。（二）人力资源需求预测的内容（3）企业核心人才资源需求预测企业核心人才资源是对企业实现战略目标起关键作用的人力资源，核心人才资源是企业非常需要的特殊人才资源。（二）人力资源需求预测的内容（三）人力资源需求的影响因素影响企业人力资源需求的因素企业战略经济环境社会、政治和法律环境技术进步外部竞争者企业的管理水平和劳动效率企业外部因素企业提供的产品或服务组织结构及变革企业内部因素现有人员的素质和流动情况（四）人力资源需求预测的方法1．定性预测方法（1）管理人员判断法（2）德尔菲法（3）零基预测法（4）分合性预测法（1）管理人员判断法概念:依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对未来人力资源需求做出推测、判断的方法。评价：–多用于短期预测–适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的企业–简单易行–预测准确性较低–易出现“帕金森定律”所指出的现象（2）德尔菲法（Delphi法）概念:是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管理者对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法。特点：匿名性反馈性量化性步骤：一、整理相关的背景资料并设计调查问卷；二、将背景资料和问卷发给专家，由专家进行判断和预测，并说明自己的理由；三、回收问卷，进行汇总分析，并将结果和意见反馈给专家们；四、反复征询；五、意见趋于基本一致时，得出预测结果。德尔菲法调查表示例预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1:1原因：1:1.5原因：1:2原因：1:4原因：上次调查的中间值为1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：（3）零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为基础预测未来对员工的需求。这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需求预测的。有两种情况可导致组织的岗位空缺：一是组织现有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等离开而造成的岗位空缺；二是因组织业务扩大，增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。（4）分合性预测法分合性预测方法是一种比较常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况先对本单位将来对各种人员的需求进行预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时段内对各种人员的需求总数。分合性预测法有很大的局限性，由于会受到各层管理人员的阅历、知识的限制，很难对长期做出准确预测，因此这种方法比较适合中、短期的预测规划。2．定量预测方法（1）总体预测法（2）工作负荷法（3）比率分析法（4）回归分析法（1）总体预测法式中：EN——N年后预测劳动力的数值；L——目前企业活动的总值；G——企业活动在N年后的成长总值；X——N年后劳动生产力的增长比率（假如增加5%，则X=1.05）；Y——目前企业活动对人力资源的转换总值；agg——总体的数字。YXGLEaggN1)(【例3-1】一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数据按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人。100000005.11)2000000060000000(SE19.76)(77人以产量为例，假设产量和人力资源需求量之间的关系为：即:式中：－未来t时刻的产出水平－要预测的未来t时刻的人员需求量－目前的产出水平－目前的人员实际需求量mymytt00ytmtm0yymmyymttt0000（2）工作负荷法yty0假设某工厂新设一个车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力数。第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准任务时间为：0.5，2.0,1.5,1.0小时/件。工作负荷法的应用实例第二步：估计未来三年每一类工作的工作量即产量，如下表所示。项目第一年第二年第三年工作1120001200010000工作295000100000120000工作3290003400038000工作4800060005000工作负荷法的应用实例第三步：折算为所需工作时数，如下表所示。项目第1年第2年第三年工作1600060005000工作2190000200000240000工作3435005100057000工作4800060005000总计247500263000307000工作负荷法的应用实例第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时数为1800小时/人﹒年，从表中数据可知，未来三年所需的人员分别为：138、147和171人。工作负荷法的应用实例比率分析就是通过计算某个因素和所需要的雇员之间的一个精确比率来确定未来人力资源需求的方法。【例3-2】某企业2008年有雇员150人，年销售额4500万元，预计2010年企业年销售额将达到6300万元，届时需要多少雇员？根据2008年的相关数据，企业人均年销售额为：4500/150=30（万元/人）那么，到2010年企业所需雇员数为：6300/30=210（人）（3）比率分析法（4）回归分析法回归分析法：是运用数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。这种方法通过找出人力资源需求量与其影响因素（一种或多种）之间的函数关系，从影响因素的变化推知人力资源需求量的变化。回归分析包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。与前两种方法相比，回归方法更具有统计的精确性。举例:首先要计算相关系数：-1r1|0.3|r无相关|0.3|r|0.5|低度相关|0.5|r|0.8|显著相关|0.8|r高度相关)()(2222yyxxnnyxxynr求方程式有关和x、y的数据计算见上表右：∵756.050163792475012348228692812)(228222xxnyxxynb636.14364.14291222