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工程动力部李建营目录（一）第一讲学习概述第二讲课程纲要及结构第三讲管理者的PODC第四讲管理者的角色典范第五讲管理者的习惯养成第六讲管理者须具备的个人习惯第七讲管理者须具备的团队习惯第一讲学习概述【本讲重点】1.学与思的结合2.有容乃大3.投入的态度古人云：三人行必有我师看看周围在座的各位同事，我们拥有同样的工作氛围，拥有同样的工作经历，从他们身上你将会学得更多。问题：知识与智慧的区别学习是在学什么？知识。但是你这个知识不加以运用不加以练习，不加以温习，那么知识它永远只是知识，只有加以运用了，才能把它转化为你自己所用的那个智慧。古人云：“学而时习之，不亦说乎”“学而不思则罔”罔是什么意思？学习了不加以思考，就会失去方向管理学的发展史：我们从管理学的角度来说，其实管理归根到底是Focus（聚焦）在什么地方，人与事。管理学的理论，不断地在人与事当中在摇摆。在七八十年代，全球人都在跟日本人学管理文化。日本的管理文化。强调的是什么，论资排辈，永久雇员。鼓励你努力地去做，不随意的去解雇，不鼓励你创造，鼓励你社会集体主义，这是关注人多一点还是事多一点？人会多一点。后来又出来了一个人物，这个人物被全球称之为是叫中子弹，中子弹它有一个很奇特的现象，当一个中子弹扔下去以后，你会发现所有的人全部都没了。但是建筑物是怎么样，依然存在的。它是只伤人员，不伤结构的。那么被称之为中子弹的这个人，叫什么名字？杰克·韦尔奇一上任以后说：我们不能够只是关注在人身上。我们应该关注这个人他所创造的价值和结果，更多的应该是以结果为导向。这个才是我们的一个重要要素。他提出来了很有名的一些理论。比如说NO.1orNO.2原则、数一数二法则，你的下面的分公司你要么做到第一、第二，要么我就把你怎么样？咔嚓干掉。关注哪个？结果、事。就是GE（通用电气公司）的前总裁杰克·韦尔奇271法则什么叫271法则把公司里面所有的人排排队，20%最好的。你不要吝啬公司的资源，把你公司所有的资源都给他们，因为只有他们，才是为你公司创造财富的人，还有70%的人，这个70%的人维持他基本努力，那么一定有10%的人。这个10%的人是什么人？要被淘汰的。杰克·韦尔奇没你们讲的那么难听，他说一定有10%的人，这些人是因为在这里，没有合适他的土壤，那我们为什么要阻拦他，不让他去寻找合适他的土壤呢？而且杰克·韦尔奇要求他所有的部门经理、所有的主管们不是只做一次，每年都这么做。所有的经理开始反驳了，不行，每年都这么做的话，我可能会把好人也给干掉了，可能那些人暂时没有做出价值，但是他很努力，但杰克·韦尔奇说，不我要让我所有的经理们，我要让我所有的员工都能够明白，最终的价值贡献，最终的结果才是我们最终想要的。所有管理学的文化又往哪里走了？然后到了90年代，又有很多人站起来说，让我们忘了杰克·韦尔奇吧？正是因为杰克·韦尔奇他搞了这样的一种文化，反而导致每一个人不敢前进了，所以在90年代中后期的时候，所有管理学的文化又在倡导什么呢？以人为本。倡导信任与宽容。这种文化它在强调什么呢？你如果在组织内部，你过度的关注一个人犯错，就等于是在抹杀他的创造能力，这个时候管理文化又往哪里走了？什么样的管理文化是我们想要的？我们所需要的呢？具体问题具体分析，废话，但是不管怎么样，我们已经开始思考，把知识转化为智慧了。所以在开始我对各位的倡导就是。请你找到你身边的三位老师。大家如果乐意。用开放的心态。跟着我和我们的其他的同事去学，如果你始终把你的双手抱在胸前，一切跟你的想法不一致的时候，你的第一反应是排斥，总认为不对，跟我以前想象不一样，跟我以前学到的不一样，那么学习下来，你拥有的只有你自己。记住，海之所以博大，海纳百川是因为有容乃大，包容的去学习。第二个我的倡导就是批判的去学习，请记住：不要只是把你的耳朵带来了，把你的脑子留在家里了。学习和思考结合，包容的去学习，还有投入的态度看一个图片：问：大家想到了什么？GE的前总裁杰克·韦尔奇，有个老部下跟了他十多年，有一天这个老部下要走了，对杰克·韦尔奇说，我要走了，我要另谋高就，杰克·韦尔奇说：好，不错很好，你准备做什么呢？老部下：我准备把这十几年跟你学的东西。不折不扣的复制下去，我会要求我的每一个属下，不折不扣的跟着我学，因为我的东西是跟你学的，而你的东西被实践证明，是成功的，是有效的。杰克·韦尔奇说，好不错，你走那天我送你一样东西，走的那一天，杰克·韦尔奇就送给他一个小狗熊，他对这个老部下说，这个小狗熊很神奇的，你回家以后把它屁股后面拉链拉开，你会看到一个很奇特的东西，他就回去了如果你只是不折不扣的不加以创造不加以思考不加以运用，只是被动的，一成不变的，跟着我去复制，你最大只是跟我一样大，你永远没办法超过我。要想知识转化为智慧，递增的发展只有去创造的学习，只有去思考的学习，只有去运用的学习，只有创新的学习，这个才真正的有效。第一讲完第二讲课程纲要与结构一、课程纲要与结构二、技术人员转化为管理人员的背景三、技术人员与管理人员的特质区别四、技术人员转化为管理人员的四大障碍一、课程纲要与结构权威的统计报告显示，现在的职业经理人65%以上的人曾经从事过营销工作，而58%的人所学的专业为工科或理科，这些专业多属技术工作。由此可见，专业人才如何走向管理已成为当今社会的一个非常严峻的问题。本课程对于这个问题的探讨将围绕以下的结构展开：图1-1课程纲要与结构示意图【图解】最核心的一环是角色典范。专业人才要转化为管理人员，首先要解决的问题就是明确自己的角色和职责后，克服以前所有专业人士的工作思维和习惯。接下来要养成三种个人的习惯：关注结果、眼观大图、紧扣要事以及三个团队的习惯：创造信任、集思广益和发展优势。个人习惯可以自行修炼，而团队的习惯则需要与他人互动。最后一环则是要掌握一些工具和方法，例如：分派与授权、领导与权威、计划与决策、控制与纠纷等。这三者互相之间是发展的，因而学习这些内容必须带着开放的心态、批判和思考的方法来进行。二、技术人员转化为管理人员的背景1.技而优则管东方的企业倾向于从企业内部提拔人才到管理层，而选择的标准除去资历、人际关系等基础之外往往就是技术专业能力的高低，因为在东方的传统思维模式中，技而优则管是顺理成章的。2.IT业迅速发展、规模壮大随着IT业的迅速发展，规模日益壮大，知识化、网络化、技术化的日趋明显，少量的技术人员已经解决不了客户的所有问题，这就需要更多的技术人员；同时也需要更多的技术人员参与到管理决策中来以顺应趋势，满足当今客户的多元化和深层次需求。3.客户需求多元化客户的需求日趋多元化，这时就更需要有技术的管理者来率领整个技术队伍，使专业技术多元化，满足客户的需求。三、技术人员与管理人员的特质区别四、技术人员转化为管理人员的四大障碍1．强将手下无弱兵由专业技术人员转型为管理人员的管理者，常常因为自身的技术能力强，而永远以一个强者的姿态出现在下属面前，下属的一切问题都代为解决，认为强将手下无弱兵，这样就能够领导好团队。实际上这种作法却在无形中阻碍了下属的健康成长，使他们不能在实际工作中独当一面，因而管理学中有句名言：强将手下必弱兵。2．不打无准备之仗由于专业技术人员崇尚科学，所以在很多情况下，如果认为还没有准备充分，就很难做出科学、正确的决定；而作为管理人才，有时候就需要在准备尚未充足的情况下做出决定。3．亲力亲为专业转型的管理人员喜欢凡事亲力亲为，总是替下属解决本属于他们自己应该解决的问题，结果往往在这方面花费过多的精力，而没有更好地通过有效管理措施，提高整个团队的绩效。4．追求技术完美专业转型的管理人员往往过度追求技术上的完美，而牺牲了工作速度，甚至舍本逐末，忽略了对最终结果的认定。第三讲管理者的PODC一、管理者的基本概念二、不同管理层所需要的相关管理技能三、管理中的计划一、管理者的基本概念1．管理的基本概念所谓管理，就是管理者通过别人来完成任务。管理者作决策，分配资源，指导别人的行为以达到工作目标。工作目标是他们关注的最终目标。管理者在组织中完成他们的所有工作。2．管理者的基本工作管理者所需要做的基本工作就是决策、分配、指导和控制。二、不同管理层所需要的相关管理技能1．不同管理层侧重的管理技能不同管理层的管理者所需要的相关管理技能是存在差别的：图2-1不同管理层所需的相关管理技能示意图2有管理学家认为做一个管理者，不外乎是在做三件事：做（do），想（think），说（talk）。前线管理者作为一线管理者，最侧重的工作是do——执行，其次是talk——与人交往，最后才是think——思考。所以一线管理者主要的工作就是执行力，将任务不折不扣地贯彻和完成。中层管理者对于中层管理者，最重要的工作是think，因为他们要负责将高层交付的任务，进行分解、演化，变成可执行的方案。其次是talk，因为他们同时也需要将高层的意见有机、有效地传达给一线。最后是do，执行主要由一线完成，中层参与相对较少。高层管理者对于高层管理者而言，talk和think在某种意义上是同等重要的，然而更重要的还是talk，因为很多时候是由专业人士提供各种意见，高层管理者聆听，然后做出决定，并下达命令，这才是高层管理者工作的最明确体现。真正高明的领导需要善于思考他人的想法，做到博采众长，因而think也相当重要。最后才是do，在具体执行上，高层管理者最少涉及。三、管理中的计划管理者的职责也是基本功：PODC计划（plan）组织(organise)领导(direction)控制(control)。（一）计划（P）所谓计划是指为了达到一个切实可行的目的，通过对资源的有效运用、整合，设定检测标准，预估风险的过程。做计划时必须考虑的主要因素有：1.资源资源包括人员、时间、资金、信息、原材料、设备、环境等。以下着重强调三种资源：时间资源时间资源不仅指完成任务所需的时间跨度，还指对时机性的把握，例如经营企业既不能步调太快，因为很容易成为后人汲取经验教训的牺牲品，又不能太慢，否则无法占取先机。信息资源信息资源的特点是：有风险、需要投资、无形性、可复制性以及去伪存真性。环境资源环境又可以分为软环境和硬环境两种。软环境主要指政策支持等无形的环境资源；硬环境则主要指地理位置、公共设施、交通便利状况等。2、目的和目标计划包括目的和目标。所有目标都具备清晰、量化、时间限制性、可衡量性及可行性的特点，它反映了事物的方向，即做什么工作。而目的反映的是事物的本原和动机，即为什么要做这项工作的问题。对于一个管理人员而言，目的是更为重要的，也正是经常被很多管理者忽视的，特别是前线和中层的管理者，在将高层管理者交待的任务转化为目标去工作的过程中，往往忽略了对于目的的思考。（二）组织（O）组织就是按照计划协调机构内部资源，对人力、资金、时间、环境、信息等相关资源进行有效配置、安排分工及工作程序细节的过程。（三）领导（D）领导即通过监督、指挥、培训和激励下属带领单位完成任务的过程。监督根据心理学，所有人的本性都倾向于在他心目中认为较为重要的人面前表现出从善、遵从社会属性的一面，而在重要的人不在场时则表现出从恶、顺从自然属性的一面，能够做到慎独的人凤毛麟角。所以如果在工作过程中缺少必要的监督，就不能保证员工会保持管理者在场时的工作热情。指挥实际工作中总会存在计划时没有预估到的风险，很有可能出现超出员工职责范围的情况；同时，实际评估的标准也并非都可以量化，而且不同的人对于标准的理解也可能不一致。这就需要管理者的指挥工作，对风险进行协调，对实际操作做出指导。培训管理者还需要对员工进行培训、教育工作，以使他们掌握完成各自工作的必要技能和专业技术知识，从而建立一支具有战斗力的员工队伍。激励在管理工作中不断地对员工进行必要的激励，对其工作能力、价值加以充分的肯定，并做出适当的奖励行为，从而起到有效的推动作用，增加员工努力完成任务、创造绩效的动力。（四）控制（C）控制是指定期按照事先制定的计划，检讨工作的质量和进度，采取适当的修正行为。通常有两种控制方案：一种是拖延完成，另一种则是通过追加资源以保证按时完