企业人才管理十大怪现象

企业人才管理十大怪现象21世纪最重要的是人才力，即人才资源管理与开发的系统能力。与之极不相称的是当前中国企业演绎出一幕幕人才管理闹剧，表演着让人忍俊不禁的众生相。在对几百家企业的咨询、培训及与几百名企业老板或高管进行了深入沟通的基础上，本章简要地讲述其中十个人才管理怪现象。这十个现象都是从人才管理的整体层面讲的，其中各个人才管理模块的怪现象，将在以后第四章到第十章进行详细讲解。第一节盲人摸象，缺乏系统“盲人摸象”是一个广为流传的寓言故事。从前，有几个盲人想知道大象到底长得像啥，于是他们找到一头大象，分别用手去摸大象。摸到腿的盲人说大象像柱子；摸到尾巴的盲人说大象像条蛇；摸到身躯的盲人说大象像堵墙。为此，对“大象到底像什么”这个问题，几个盲人争论不休。我们有幸长着一双眼睛，也有幸见过大象，便认为盲人摸象是可笑的。事实不然，在无穷尽的大自然面前，在没有人真正目睹过的客观世界面前，其实人类有时连盲人都不如，整天在演绎着盲人摸象的故事。一位哲学家曾说过：“真实的世界是不存在的，存在的只是人们感知的世界。”虽然有点唯心主义色彩，但却是事实。企业人才管理，从一定程度上说也是一头大象。无数的研究工作者、实践工作者每天都在像盲人一样摸索。于是，人才管理这头大象，在不同的人心里便有不同的映像，百家争鸣也是很自然的事情。只要在某个事实判断方面存在百家争鸣，至少表明还没有所谓的公理问世。一些企业经过一番摸索，得出千姿百态的人才管理大象图像：从事人才测评者认为没有人才测评就谈不上真正的人才管理；从事人才招聘者振振有词，人才管理关键是招聘到优秀的人才；从事人才考核者更是信心十足，人才管理核心是考核，没有考核也就无所谓人才管理；从事薪资管理者则不屑一顾，人才管理就是用合适的待遇与合适的人才匹配；从事人才培训与开发者最为牛气，人才管理最重要的是保持持续竞争力……企业老板是企业的负责人，是人才管理的最高长官，他们对人才管理的认识较为全面。他们认为，所谓人才管理，就是让人才如何为企业赚钱。此话可谓一语中的，但令人更加困惑的是，人才管理这头大象到底像什么？在一次全国性的企业人才研究会上，关于人才管理的论争相当激烈，摘录几个有代表性的论点，供大家参考。某生产制造业公司的老板王总总结该公司人才管理的心得时说：“管理人才，像放风筝，飞得远时，紧一紧绳子；飞得近时，就松一松绳子；风筝飞多高，关键看你的放风筝水平。”一位深得中国谋略精髓的企业老板谈及人才管理时，神秘地一笑说：“人才管理，没有什么，简单地说就是搞定人，有时间就琢磨人，没有搞不定的人才。”一位外资企业的中国区人力资源总监认为：“人才管理应该科学化、专业化，现在最需要的是量化、技术化。如果说以前我们企业的人才管理是中医疗法，现在就应该引进西医疗法。”“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。不识庐山真面目，只缘身在此山中。”那么，我们该如何识得人才管理这头大象的真面目呢？解决人才管理上的盲人摸象现象，是所有人才工作者必须面对的课题。解决这个课题有以下两个基本前提。一、人才管理是否存在客观上的象盲人摸象，确实存在一只完整的客观的象。人才工作者困惑的是人才管理这头客观象是否存在？如果这头象群体庞大，种类繁多，形态各异，大家摸索到的是各种变形的象，如何确定摸到象的真实面目呢？从逻辑上讲，应该存在千姿百态的象，但它们之所以称作象，说明它们具备象的主要特征，因此，对我们来说，只要将人才管理这头大象的基本特征、整体轮廓找出就行了。二、如何做到心中有象盲人摸象时，他们的心中是没有象的，如果我们人才管理的理论工作者能勾勒出象的基本面目，人才管理的实践者先将象存在心中，然后在实践中摸索、验证，所谓先谋全局，然后谋局部，做到象的整体与局部的高度统一。盲人摸象，不仅是人才管理方面的特色，整个企业管理都在重复这一古老的寓言故事。“战略热”、“执行力热”、“品牌热”、“质量热”、“流程热”等，每次管理热潮兴起，都号称找到解决企业管理的真正灵丹妙药，其实不过是摸到了象的一只耳朵而已。第二节有名无实，地位虚高韩宣子是当时晋国的六卿之一，职位很高。一天，晋国的大夫叔向来拜访他，但他见了叔向，不住地唉声叹气，向他抱怨说：“吾有卿之名，而无其实，无以从二三子。”即是说，他有卿的名，而没有卿的实际权利，无法跟大夫们相比。今天的企业人才管理工作，颇有类似韩宣子的感觉。公司老板平时总将“以人为本”、“人才管理工作重要”等挂在嘴上，实际上只是奉行权威主义，以非人本的手段来管理企业，管理员工。在企业里，人才管理的有名无实、地位虚高的现象主要表现在以下几方面。一、人才管理者在企业一般是中层国外大型集团公司一般都有副总裁专门负责人才管理工作，而在国内，人才管理者，如人力资源部经理或人力资源总监等，在公司里只算是中层，在“屁股决定脑袋”的企业游戏规则面前，人才管理者如何管理同级的或高于自己位置的人才，是现在人才管理者的尴尬之一。二、人才管理者不参与公司战略规划战略是一个公司发展的方向性、全局性的工作，人才策略是实现公司战略的重要工具。当前，多数企业的人才管理者无权参与公司的战略规划，只是根据已制定出的战略，进行人才工作调整而已。其原因是，公司战略是高层管理的职责，既然人才管理者不属于高层，战略规划工作当然与之无关。而在战略化人才管理的今天，人才管理者不参与公司的战略制定，或者说公司的战略制定不参考人才因素，制定出的战略也将是不完善的战略。三、人才管理者相对于业务人员，待遇偏低近几年，人才管理者的工资普遍有所提高，事实上提高的是人才管理者的基本薪酬，而人才管理者的总收入与同级业务人员的差距还是很明显的。四、人力资源部门空前萎缩在一次招聘会上，我向一家有5000多名员工的企业招聘人员了解公司情况，他很坦率地讲：我们公司刚成立人力资源部，经理由我们总裁秘书兼任，整个人力资源部只有两个专职人员，主要工作就是日常的劳动人事工作。经过他们再三向老板要求，才同意他们招聘来一个负责绩效管理的人员，因为老板说公司大了，应该搞考核了，就招一个人专门负责公司5000人的考核工作吧。五、老板对人才的漠视在一部分公司老板的思想里，有着一种根深蒂固的等级观念——对人才的冷漠、对人文精神的轻蔑。有些公司老板经常说人才是企业最宝贵的财富，但骨子里却认为，“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人有的是。”“今天这个不干了，明天再去招聘一个更好的，就不信凭着公司的实力，在人才大军拥挤的人才市场上找不到一个更合适的人才！”人才的虚高地位，让我为人才管理者感到悲哀！人才的虚高地位，让我为人才们感到悲哀！第三节本土秘诀，迷信先哲中国的第一代、第二代企业老板们，一个共同的特点就是学历低，有人统计说平均不到初中水平。由于企业老板的学历低，他们没有机会或没有能力接受现代西方管理科学。既然“西医”不通，就专攻“中医”，毕竟“中医”是自己民族的东西，接受起来相对容易些。于是，这些企业老板们各自寻找自己的师门，有崇尚兵法的，有师承法家的，有专攻道家的，有学阴阳家的，可谓派别林立，至今没有一家能一统江湖。企业老板们师承不同门派，但多数自学，根据悟性高低，或得皮毛，或得筋骨，不一而论，下面仅讲几个师承兵道的案例。兵法权谋是在长期军事政治活动中形成的，其竞争的残酷性，决定了其实用、简练、直接的特性。其“神”在于根据实际情况，灵活运用才能“无穷于天地，不竭于江海”。但是，很多企业都只是学其“形”而不求其“神”，具体表现为组织结构准军事化，以及管理行为准军事化。目前，国内有不少企业喜欢军事化管理，当年的三株公司就是一个典型的代表。吴炳新是一个在现代中国市场上亲自再现了“人海战术”的总指挥，并通过几乎按照“纯粹的军队建制”来构建其营销组织，他当时在“市场前线总指挥委员会”中担任“总指挥”一职。虽然三株并没有实现持续成长，甚至后来出现了问题，但在中国商业界里，没有人否定是企业管理军事化缔造了曾经的“三株商业帝国”。官文化向来是中国文化的特征之一，中国有很多企业像政府一样设立监察部，有的还设立纠察队，类似政府的“反腐部门”，专门替老板查账，并重点监督各级经理人；有的企业设立什么企业文化研究部，实际上走的是军队文工团的路，将企业文化庸俗化，以为就是平时组织些文体活动，读书培训，旅游什么的，就“企业文化”了；甚至有的企业建立自己的“保安团”，企业老板或者是办公室主任、管理部长来兼任“保安团长”，俨然一方霸主。乃至最后殴打员工的也是他们，发展成了带有暴力性质的组织。总的来说，企业老板师从中国的本土管理秘诀，本来是件好事，在人才管理方面之所以列为怪现象，其怪有三：（1）企业老板只学形，而没有学到神，功力太浅。（2）企业老板们在吸收本土管理秘诀的精华方面进展缓慢，而在吸收糟粕方面，却很有进展。（3）企业老板们在人才管理领域运用所学本土秘诀时，不是明文规定，很多时候是以潜规则来运行的。第四节佛祖西来，盲目效外在中国，“西天”是一个很有意思的概念，有人说西天是极乐世界，但说把谁送往西天，恐怕谁也不会高兴起来。《西游记》中的唐僧从西天取来了“真经”，以普度东方的众生，而“真经”最终也没有起到传说的奇效。但西来的东西，并不见得不好，而是再好的东西迷信过了头，也会产生相当的负面效用。尽管中国有着丰富的管理思想、管理学派，但真正的管理科学却不是起源于中国。中国当前的管理教科书、管理理论基本上是舶来品。学习科学理论，西学为体，中学为用，中西结合，融会贯通，建设和完善中国的管理科学，理论上是很自然的事。然而，或许源于历史重负下的民族心理扭曲效应的自卑，或许是传统“温良恭俭让”道德思想潜移默化下的自谦，不少中国人，特别是一些拥有话语权的中国人，似乎对自己的国家，对自己的民族文化，甚至是对自己的同胞，总存在着一种“条件反射式”的不信任。即使在国家、企业、同胞们做出了惊人的业绩的事实面前，还要来上一句“这是偶然的，或者暂时的，最终必定被证明是错误的”，真是有至死也不承认现实的执著，而只相信西方的书本，或者其西方教师爷们的“金口玉言”，这在中国企业人才管理中表现得特别显著。1999年9月，某家电集团公司与麦肯锡签署了“全面合作协议”。2000年开始，按照洋教练麦肯锡的建议，该集团的上上下下所有员工进行培训后，实施严格考核，每个员工都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下实行统一的考核制度，而且要求从集团管理决策的最高层开始执行。结果证明，麦肯锡这套所谓科学的考核机制，在很大程度上违背了中国民企的现实，与企业的文化格格不入。这种考核由于基础工作的不足导致的执行难，最终避免不了流于形式的命运。在人才管理方面，充斥于企业老板或人才管理工作案头的专业书籍，有相当一部分是财富500强企业的经典，如500强企业是如何招聘的，500强企业是如何考核的等。2003年，号称75年来最有效的管理工具平衡计分卡的发明者之一卡普兰教授来华，在北京做了一次学术报告。没过几天，中国崛起了几十家平衡计分卡咨询公司。据说一家只有30多个员工的企业老板找到咨询公司，要做平衡计分卡考核。碰巧这家咨询公司也是江湖派，刚成立不久，以极低的咨询费为该公司设计了岗位评估与平衡计分卡，但还没有启动，该公司的业务、人员等就发生了大的变动，整个咨询方案变成了废纸。企业人才管理是一门科学，但更是一门艺术，其艺术性就体现在管理对象——人才上。人才是人，而人都是具有一定文化背景的人，因此，人才管理更重要的是结合文化环境来管理。美国文化和中国文化存在着显著的差异，如美国处理人的问题很简单，在中国处理人的问题很复杂，原因是两国的文化不同，人才策略肯定不同。如果说美国的生产管理流程对中国企业具有借鉴甚至模仿的价值，那么美国的人才管理要诀就不见得能照搬照套。西方的企业人才管理实践中也不乏值得借鉴的典范，如今GE文化风行天下，秘诀之一就是对员工的尊重，杰克·韦尔奇就做得非常出色，尽管他并非是一个毫无瑕疵的企业家。杰克·韦尔奇所构筑的内部营销体系，使GE的普通员工能够与CEO站在同一位置，进行平等的对话与沟通，才创造了GE“大象也能够舞蹈”的奇迹。TCL的掌门人李东生曾说：“20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知