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平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。如何使用平衡计分卡撰文／江积海宣国良平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。先期准备工作企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。贴士平衡记分卡的实施流程（1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。（5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。（6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。（7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。（8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。（9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。（10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。图1平衡记分卡的实施流程建立平衡计分卡的评价指标体系平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，可以把四个部分的指标进一步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，而每一过程中又有不同的具体指标，列为第三层指标。这样，在计算过程中，可以得到创新过程、运作过程和售后服务的值，在对这些值进行横向和纵向的比较之后，可以更细致地发现问题产生于哪个环节。1第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率销售利润率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率表1财务指标构成2第二层指标第三层指标顾客指成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本标顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比表2顾客指标构成3第二层指标第三层指标内部运创新过程R&D占总销售额的比例R&D投入回报率作流程指标新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度表3企业内部运作流程4第二层指标第三层指标学习创新与成员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出长指标人均专利员工被顾客认知度员工忠诚度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工获提升比率管理者的内部提升比率组织结构能力评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估传达信息或接受反馈的平均时间信息系统软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期表4学习、创新与成长指标这里尤其要强调的是，不同的企业可以根据自己的具体情况，选取关键性指标。如美国MetroBank根据银行的具体情况所选取的评价指标如下表所示：财务指标顾客指标（1）投资报酬率；（2）收入成长率；（3）储蓄服务成本降低额；（4）各项服务收入百分比（1）市场占有率；（2）与顾客关系的程度；（3）现有顾客保留率；（4）顾客满意度调查内部运作指标学习、创新与成长指标（1）各产品或地区的利润与市场占有率；（2）新产品收入占总收入比例；（3）各种营销渠道的交易比率；（4）顾客满意度；（5）每位推销员潜在顾客接（1）员工满意度；（2）每位员工的平均销售额；（3）策略性技术的训练成果；（4）策略性资讯提供率；（5）银行激励制度与员工个人目标相容的比率。触次数；（6）每位推销员的新客户收入额。表5美国MetroBank的平衡计分卡评价指标数据处理流程平衡计分卡的关键步骤是对数据进行综合处理。从上述指标体系可以看出，指标可以分为两种类型，第一类是定性的指标如MetroBank指标体系中“顾客导向型指标”中的“与顾客关系的程度”，第二类是定量的指标，如MetroBank指标体系中“财务指标”中投资报酬率，这类指标应该占指标的大多数。具体处理流程如下图：定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成7个档次（很好，好，较好，一般，较差，差，很差），分别对应7～1分。7～1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值。用加权平均的方法对调查结果进行计算。定量指标的处理定量指标的数据值按照指标的释义和公司的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。由于各项定量指标的内容、量纲各不相同，直接综合在一起十分困难。比如说表5中MetroBank的评价指标，顾客满意度的值假如是80%，储蓄服务成本降低额却是一个较大的值假说是200，000$，两个指标间的值相关太大，并且它们的单位也不同。此外，在进行企业的横向或纵向比较时，如对家电行业的海尔和长虹进行比较时，因为其一些具体的情况都不会相同，致使评价真会不同程度的失真的。因此，必须将这些指标进行无量纲处理，将定量指标原值转化为评价值。确定平衡计分卡的评价指标的权重指标的权重是指该指标在本层指标中所占的相对其它指标的重要性程度，一般以100%为最高值，对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。确定权重一个较为简便和合理的方法就是通过专家打分。专家的组成结构要合理，要由本企业的中高层管理人员、技术人员，也要有基层的技术和管理人员，还要有企业外的对本企业或本行业熟悉的专家，如行业协会的成员、大学或研究机构的成员。同时，对不同的企业权重选择应根据不同行业、不同企业的特点进行打分。如高科技企业，技术更新快，因而学习创新成长性指标所占的权重就较大；对大型企业而言如美国通用公司，运作流程的顺畅就显得很重要，因而该指标所占权重也相对较大；对银行等金融企业而言，财务指标事关重大，该指标的权重自然也较大。下表为美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重：指标构成第一层指标权重%具体指标内容第二层指标权重%财务60利润与竞争者比较18.0投资者报酬率与竞争者比较18.0成本降低与计划比较18.0新市场销售成长3.0现有市场销售成长3.0顾客10市场占有率2.5顾客满意度调查2.5经销商满意度调查2.5经销商利润2.5内部运营10社区/环保指数10.0学习与成20员工工作环境与满意度调查10.0长员工策略性技能水准7.0策略性资讯供应情况3.0总计100%100%表6美国PIONEER石油公司年度奖励制度中平衡计分卡各类指标的权重数据综合处理在确定了定量、定性数据值及各项指标的权重值后，就要对数据进行综合处理。数据处理的顺序是逆序法，即计算第三层指标值，再求第二层指标值，最后得到第一层指标值，见图2。(1)第三层指标值：将上述求得的第三层定性和定量指标值与第三层对应的指标权重相乘，得到第三层指标值。(2)第二层指标值：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第二层指标值。(3)第一层指标值(平衡计分卡总体值)：将第三层各指标值与第二层对应的指标权重相乘，得到第一层指标值，即是平衡记分卡的总体值。最终得到如下计算结果表：平衡计分卡总体值第一层指标值第一层指标权重第二层指标值第二层指标权重第三层指标值第三层指标权重财务顾客运作学习表7平衡计分卡的计算结果表数据的比较分析求得最终值的绝对值并没有多大意义，需要对这些数据进行比较。比较可分横向与纵向、内部与外部、客观与主观、短期与长期等几个层面进行，如企业与企业的平衡计分卡比较、企业内部的部门与部门的平衡计分卡比较及员工个人与员工个人的平衡计分卡比较。如下表8从时间层面来对W企业纵向发展进行比较。比较前要考虑比较对象的选择要具有可比性，比较标准要公开公平公正。时间1998变动%1999变动%2000变动%2001变动%2002变动%平衡计分卡总体值财务顾客运作学习表81998年~2002年W企业的平衡计分卡值及各指标比较变动表从上表各指标变动情况的数据分析中发现问题和因果关系，总结经验和教训。若哪项指标发生的正向变动较大，说明该项指标运作较好，把部门、个人绩效与薪酬体系挂钩，对不同绩效的员工或部门进行激励，并总结经验和进行推广。若哪项指标发生的反向变动较大，说明该指标运作较差，应当追本溯源，根据因果关系找到原因，并采取相应的措施解决问题。附：某企业实施平衡计分卡案例S企业是一家1998年成立的中小型物流配送公司。随着物流配送行业竞争加剧，S企业感觉到巨大的经营压力，同时管理人员战略意识较为模糊，不知从何下手。此外，员工积极性也不高。因此，2003年企业高层拟对企业进行业务流程的重组，同时建立相应的企业和员工绩效考核体系，并将绩效与薪酬体系相关联，以此来激励员工，实现利润的增长。此外，S企业拟在2003年引进电子商务，同时与物流业的上游企业建立战略联盟关系。为此，S企业在2002年底应用平衡计分卡来对企业绩效进行评价，以发现问题所在，并将2003年的战略付之量化而采用实行的改进行动。战略目标及指标体系的确定平衡计分卡的关键是将战略目标转化实际行动。首要是将S公司的战略目标分解成四个部分，并逐层分解成各个具体的指标体系。第一层指标战略目标第二层指标财务利润增长利润边际收入/员工市场份额投资回报率顾客更高的顾客满意度顾客满意度投诉数目投诉限额运作流程改进管理流程改进配送系统降低库存成本即时交货率缺陷的数目库存成本存货周转率流程效率质量指数学习与成长应用电子商务的可能性增加协作项目中员工的满意度联盟的市场战略气氛的改进工作环境指数员工满意培训表1S公司的战略目标解释及分解S公司平衡计分卡的数据处理过程在建立平衡计分卡以后，可以根据有关的历史数据对设定的各项指标进行计分，反映出企业财务、顾客、内部经营过程、学习与成长等四个方面的业绩状况与发展趋势，以及企业的总体业绩状况与发展趋势。这个过程的关键在于如何计算平衡计分卡的各项指标的分值。下面根据S公司数据按以下几个步骤计算指标的分值：第一、按前面叙述的方法建立指标体系，设计相应的指标体系表。第二、收集定量数据，进行无量纲处理。把不同计量单位的指标值进行无量纲处理。同时把所算的数据填入下表［4］。第三、计算定性数据。根据定性指标设计调研问卷。并对调研问卷的结果进行处理，把它们的数据填入下表［4］。第四、确定权重。通过专家打分法确定两个层次各个指标的权重。并把第二层和第一层指标权重数据分别填入下表［5］和［2］。第