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平衡积分卡学习薪酬人事组一、平衡计分卡的产生及其背景•（一）传统的绩效评价体系•传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。•杜邦财务分析体系以权益资本利润率（净资产收益率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。•20世纪30年代杜邦公司发明分享案例：某公司2012年度销售收入3749.4万元，销售成本2539.4万元，期间费用251.60万元，税金248万元。年度负债392万元。各类资产项目如下：分享案例所有者权益：指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益。•市场---卖方市场，投资回报最大化•市场----买方市场，客户需要变化、产品更新换代周期缩短•（一）杜邦财务分析体系”，问题出现：•以财务评价为主，难以确认和评价企业的无形资产和智力资产（专利、商标、商誉、员工素质、客户满意度）；•注重企业内部的管理水平和生产效率，忽视企业外在因素（产品市场份额、竞争对手的财务状况、客户对产品和服务的要求、企业创新能力）；•与企业战略和竞争优势关系不大，只关注短期绩效。•财务指标具有滞后性，不能反映造成这个结果的动因。•（二）企业绩效评价理论与实践的变革：质量控制（6西格玛计划）、以客户为中心（CRM体系）等•（三）平衡计分卡的产生•是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的一、平衡计分卡的产生及其背景认识平衡积分卡第一阶段:平衡计分卡(1988-1990);（关键词：突破财务考核局限）第二阶段:战略地图+平衡计分卡(1990-1994)第三阶段:战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(1994年以后)二、平衡计分卡在中国的发展历程“主观评价”•综合考察多个方面，包括结果，工作能力、态度等。•不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”考核分数反而最高•往往结合360度进行评估“德能勤绩”•几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。•对作特殊贡献的员工进行特别奖励，对犯了重大过失的员工予以惩罚，以有限的赏罚作为调剂。•开始打破平均主义•依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距•但是人情化管理色彩仍然浓郁，考核凭主观感觉，缺乏标准，考核结果和收入分配没有科学对应“绩效管理”•强调客观、量化的考核•用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的。•最典型的代表工具为”目标管理(MBO)”,KPI考核“奖罚调剂”“战略绩效管理”•在战略层面,运用战略地图为平台来描述战略、衡量、管理战略。•典型代表工具为BSC三、平衡计分卡的内容使命和战略财务方面学习与成长方面客户方面内部流程方面我们在股东眼里表现如何？我们在客户眼里表现如何？什么是关键成功因素？什么是流程最优化？我们能否保持创新、变革和不断提高？三、平衡计分卡的内容•（一）财务方面•强调企业要从股东及出资人的立场出发•三个财务性主题：•收入—成长；成本降低—生产力改进；资产利用—投资战略。•企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的业绩衡量指标。•财务绩效指标：收入增长指标；成本减少或生产率提高指标；资产利用或投资战略指标，如经济增加值、净资产收益率、资产负债率、投资报酬率、销售利润率、应收账款周转率、存货周转率、成本降低率、营业净利润额、现金流量净额三、平衡计分卡的内容•（二）客户方面•市场份额•客户保留度•客户获取率•客户满意度：反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度•客户利润贡献率三、平衡计分卡的内容•（三）内部流程方面•企业内部业务三个方面：创新、营运和售后服务•内部业务流程指标三个方面•评价企业创新能力的指标：新产品开发周期、新产品销售额占总销售额的比例•评价企业生产经营绩效的指标：产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本•评价企业售后服务绩效的指标：服务及时性、售后服务的一次成功率、服务满意度三、平衡计分卡的内容•（四）学习与成长方面•平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标•学习与成长绩效指标三个方面•评价员工能力的指标：员工满意度、员工保持率、员工工作效率、员工培训次数、员工知识水平等•评价企业信息能力的指标：信息覆盖率、信息系统反应的时间、接触信息系统的途径等•评价激励、授权与协作的指标：员工所提建议的数量、所采纳建议的数量、个人和部门之间的协作程度三、平衡计分卡的内容平衡计分卡四个方面的关系⒈财务指标是根本⒉因果关系：由于关注员工技能提升，会使得产品的过程质量和生产周期得到保证，由于内部流程的高效运作，从而使得产品能按时按质按量交付，提高顾客满意度和青睐度，最终使财务指标表现良好。财务方面•净资产回报率•销售净利润率•总资产周转率客户方面•客户满意度•品牌市场价值内部流程方面•供应商管理改善•生产流程改善学习与成长方面•员工生产力率•员工满意度•信息系统建立四、作为绩效管理工具的平衡计分卡从四个不同视角，提供一种考察价值创造的方法；测量工作将焦点放在未来；价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合；指标有不同分类：结果性指标和驱动性指标：前者是滞后指标，后者是领先指标，平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标；内部指标和外部指标。五、作为战略管理工具的平衡计分卡调整、确定《年度经营目标卡》召开战略研讨会，修订公司战略分解战略，编制《战略地图、卡、表》初稿年度销售预算年度生产、库存预算期间费用预算采购预算设备等投资预算根据预算滚动修订战略图、卡、表（3+1）年度预算平衡会汇总编制财务预算表年度SWOT分析设计考核指标，落实责任机制五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）（1）PESTEL（2）波特五力+利益相关者（3）内部价值链分析SWOT（4）SWOT综合扫描分析外部环境扫描内部环境扫描123第一步战略环境扫描分析五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）外部环境-宏观环境扫描工具-PESTEL内容与行业的相关因素变化与趋势政治法律环保生态科技社会经济机会威胁可能对策•人口数量•家庭户数•人口年龄结构•GDP•地区经济发展•对高科技术产业的投资政策•环保政策•本产业技术变化•竞争产业技术变化•相关产业技术变化•行业法规PESTEL（宏观战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内容潜在竞争对手客户供方替代品具体的变化与趋势机会威胁可能对策现实竞争对手其它战略利益相关者波特五力+战略利益相关者模型（行业战略环境扫描分析）五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）利润利润企业基础设施人力资源管理技术开发购进部分仓储运输操作生产售出部分仓储运输市场销售服务（技术支持及售后服务）辅助活动基本活动采购典型制造业的价值链五、作为战略管理工具的平衡计分卡内部价值链（企业内部战略环境扫描分析）内容财务业绩与资源企业文化品牌资源人力资源自身状态优势劣势可能对策研发资源…资源标杆状态五、作为战略管理工具的平衡计分卡SWOT分析（综合分析）强大的全国分销渠道布局零售业务布局在全国成为行业（高端）第一部分新特药形成垄断竞争格局中央国资企业背景拥有良好的政府资源分销环节中第三终端一直属于公司弱项,必须要实现该方面的转换零售与分销业务药品结构不合理全国渠道虽然强大但布局不尽合理，偏重东南沿海物流与采购分散，区域之间协调能力差工业基础相对薄弱，尚未形成产业链联动的协同优势医药市场的需求增大给分销、零售及医药工业提供了广阔的发展前景利用政府关系，完成药品工业的投资与兼并开发第三终端上市融资，为工业投资并购提供资金保障行业进入门坎提高，提高竞争壁垒东西部差距未来会逐步缩小，从这个角度看西北部市场将大有发展空间运用兼并为主要手段，加大在西部地区的投资力度利用政府关系，完成西部兼并与投资计划运用兼并为主要手段，加大在西部地区的投资力度制造商谈判能力提高及竞争对手进入等各方面压力对药品分销信息、物流、服务方面提出更高要求；实现销售、信息与物流一体化，利用该方面优势完成战略品种引进与制造商共享政府关系加大普药的引入力度加大普药的引入与销售力度实施物流一体化建设计划结合制造商药品分析，制定工业投资计划；行业的进入门坎提高，对企业的运营质量和效率要求提高，影响分销行业利润利用政府关系，完成药品工业的投资与兼并，提高集团未来利润在零售与分销渠道上加大自主品牌销售力度实施战略物资集团统一采购Threat(威胁)SWOT分析Strength(优势)Weakness(劣势)Opportunity(机会)进一步发挥分销渠道优势，大力扶持工业发展，以形成产业链联动，成为领导地位利用零售高端定位优势，大力扶持工业发展，以形成产业链联动，成为领导地位SO战略ST战略WO战略WT战略五、作为战略管理工具的平衡计分卡第二步检讨并修正战略任务1、子公司战略任务系统的三大要素；2、使命、价值观与愿景的基本定义与区别；3、使命、价值观与愿景年度修订的操作方法；4、使命、价值观与愿景描述的基本原则。五、作为战略管理工具的平衡计分卡第三步滚动规划/修正财务战略目标EVA（EconomicValueAdded）计算的是去除资本成本后的收益，2000以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设定收入生产运营成本折旧费用税收税后净经营利润（NOPAT）资本成本率×资本五、作为战略管理工具的平衡计分卡第四步制订五年战略方案一、市场细分与定位1、市场细分、客户定位2、产品-市场矩阵分析二、价值主张与核心能力1、客户价值主张罗列2、客户价值主张分类与排序三、内部协同分析1、产供销协同矩阵分析2、识别战略举措四、战略行动计划1、差距分析2、预算需求五、作为战略管理工具的平衡计分卡产品属性客户分级评估A等非洲整车制造厂B等欧洲C等中东直接D等南美国际北美A等东南亚二次配套B等C等间接D等客户群体分类A等整车制造厂B等C等华北直接D等华南华中国内华东二次配套西南西北间接客户分级标准：计划稳定、销售量、资金信誉、产品稳定、未来前景目标市场拟放弃市场目标线路拟放弃线路B、国际知名的汽车配件制造商二次配套（特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好)中国ABC集团公司第一事业部XX市场细分图直接/间接地域A、国际与国内知名的整车制造厂(特征:计划稳定、产品稳定、要量大、信誉好、资金好)运用市场细分图进行市场细分、客户定位；五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用产品市场组合分析，识别增长路径；产品开发：通过新品开发或替代老产品实现增长市场渗透：提高老产品在现有市场中的占有率多角业务：新产品、新市场市场开发：老产品销售给新客户老产品老市场新市场新产品五、作为战略管理工具的平衡计分卡（公司级）运用《内部运营分析矩阵》初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措产品立项(市场需求)研发流程供应商与采购流程生产制造、设备、质量管理流程营销管理流程售服流程开发能力1、开发项目管理流程规范化（规范从立项到整个量产的管理流程，尤其是项目管理中，开发与采购、制造中试的配合）质量1、确保产品开发项目目标的实现（质量要求）；2、保持与委托设计方的良好关系、规范管理制度1、规范供应商评估、合同、制造过程与检验管理流程与制度，提高模具与零件的控制能力；2、随着客户结构与品种改善，不断提高优良供应商比例1、质量保障体系认证巩固、完善计划实施；2、确保制造过程质量行为与文件要求一致;3、质量分析1、制定市场信息反馈流程与制度，及时反馈产品在客户端使用信息，引导开发、制造与质量部门改进质量与质量管理定单交货速度1、确保安全库存与采购速度，防止配件的原因影响定单交付；1、改变生产计划安排模式，提高定单（尤其是大客户定单）满足率；改进生产工艺、设备管理，加强生产人员培训，推进5S管理以控制平均生产周期1、制定市场信息反馈流程与制度，要求销售人员及时掌握客户动态库存，为销售预测提供决策支持；2、改变预测模式，