医院人才管理与激励机制

医院人才管理与激励机制讲座提纲经营人才顾客满意为顾客创造价值带来利益优异的产品与服务员工工作效率与素质员工满意员工需求得到满足与个人价值实现组织人才资源产品服务的提供组织人才开发与管理系统企业经营价值链人才如何为组织创造价值顾客忠诚企业经营价值链顾客忠诚企业经营价值链顾客忠诚企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链组织可持续性发展经营价值链经营客户组织生存和发展的核心命题——可持续发展——理念依据使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工的核心专长与技能基于能力的人才开发与管理系统组织可持续发展与人才资源人力资源管理与传统的人事管理的区别人事管理1．处于组织的执行层，被动接受指令2．视员工为成本3．制度、操作方法落后4．反应式：被动、缓慢5．以物为中心6．人事部门负主责7．内容简单，封闭式人力资源管理1．处于组织的决策层，为组织战略而人事2．视员工为资源，发展之本3．制度、操作方法创新4．预警式：主动、快速5．以人中心6．各部门主管负主责7．内容丰富，服务型开放式人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和组织文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人力资源管理责任承担图社会变迁对人才管理的挑战1．中国传统社会的特点2．中国传统的管理模式3．信息时代和对外开放时代的社会特点，员工结构和需求发生了很大变化：从“改善生活”向“体验生活、追求梦想”转变；从追求“安居乐业”向追求“体面工作和发展机会”转变；从忽略精神需求向期盼精神、情感生活得到更好满足转变；从安于服从到寻求参与、发挥主导作用转变。4．人的问题凸显，要求我们认真研究人的问题，因时因地因人地实施管理，引入现代人力资源管理系统5.中国人性的弱点对人才管理的特殊挑战，如纪律观念淡薄、社会急速转型、信仰危机、非理性主义传统等。医院人才管理的特点•管理对象的特殊性，以知识型员工为主•医院管理体制的变化•技术进步对医院的冲击•外部市场环境对医院的影响医院人才管理中的常见问题1．医院职工分为医师、护士、医技人员、行政人员、工勤人员等类别，如何建立有针对性的激励机制？2.在制定绩效工资的过程中，医师认为他们技术含量高、风险大，是医院的主导群体，理应获得高报酬；护士认为她们三班倒，工作辛苦，也应获得较高报酬；医技人员掌握高新设备，是医院创收的主要来源，按照创收计提奖金的方案往往对他们有利；行政、工勤人员虽然技术含量不高，但是责任重大，当然待遇也不能低。医院应该如何平衡各群体的利益3、难以建立对医师的考核评价体系。若以收入为指标，因现行收费标准没有体现技术劳动，没有说服力；若以工作数量为指标，因病种成千上万，差异很大，没有可比性；有些岗位（如急诊、监护室等）工作很辛苦，但是工作量和业务收入不是医师本人主观努力能够改变的。人员需求与分类激励•关于人员激励的若干理论解释（需要层次理论、期望理论、双因素理论、公平理论）•医院价值观•行业标杆•薪酬的敏感性•薪酬设计的原则：公平、激励、合法•薪酬设计技术（岗位测评）•关于高薪的一点体会岗位测评指标体系的构建（层次分析法）第一步：评价因素选择第二步评价指标体系和权重选择第三步评价的组织与实施•成立专门的评价委员会•成立专门的操作工作组•评价前培训第四步标杆岗位选择•标杆岗位包括：院长、业务副院长、医务科科长、内科主任、外科主任、神经内科住院医师、护士长、放射科主任等第五步编制评价工具（评价手册）第六步评分•试打分•正式打分第七步评价结果运用•岗位排序•工资等级设计•比较与调整制定工资等级等级分数幅度等级分数幅度123456172以下173～200201～228229～256257～284285～312789101112313～340341～368369～396397～424425～452453以上分数幅度表确定工资等级薪点数工资等级400360第9级某岗位：386工资等级划分及其范围15020025030035040045050025003500450055006500750012345678工资等级系列职位测评分实付工资（元/月）根据市场状况调整单位工资曲线单位经职位测评的线地区/行业平均工资线单位调整后的工资线地区/行业最低工资线地区/行业最高工资线职位测评分数实付工资海氏测评法简介海氏测评法又叫作“指导图表——形状构成法”，它是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。海氏测评法着眼于确定不同岗位对实现组织目标的相对重要性。。根据海氏方法可以很客观和科学的给每一岗位一个评价点数。付酬因素海氏测评法认为所有岗位所包含的最主要的付酬因素有三种：技能水平；解决问题的能力；岗位所承担的责任。技能水平技能水平：指的是要使工作绩效达到可接受的水平，所必需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和，这些知识和技能可能是技术性的、专业性的，也可能是行政管理性的。技能水平技能这一因素中包含有三种成份：专门知识：对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门性知识的了解。管理诀窍：指的是为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制及评价的能力与技巧。人际技巧：指该职务所需要的激励沟通、协调、培养、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。技能分析表管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识基本的50576657667666768766768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528600基本专门技术152175200175200230200230264200230264230264304264304350265304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800技能分析表管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的专业理论知识熟悉专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术2643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001840技能分析表上图就是一张海氏技能分析表。从此表可见，三种技能成份均需划分为若干等级。“专业理论知识”这一成份在此表共分为“基本的”、“初等业务的”等，直到“权威专门技术”共八个等级（每一等级又细分为三个亚级）；“管理诀窍”这一成份划分为“起码的”、“相关的”等五个等级；“人际关系技巧”则只分“基本的”、“重要的”和“关键的”三级。作为一种职务评价工具，三种成份评定的组合即对应于表示某特定职务等级的相对价值，用一个单一的数值（分数）来代表。解决问题的能力典型的解决问题过程包括考察与发现问题，分清已找出问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性地拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后据此付诸实施等环节。一般说来，在组织系统中层次越低，要解决的问题越简单、越常规，越有既定的规章制度可依循，对他发挥独立创造性思维的要求也越低；级别越高则反之。解决问题能力分析表思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规的10%12%14%16%19%22%25%29%33%38%思维环境常规性的12%14%16%19%22%25%29%33%38%43%半常规的14%16%19%22%25%29%33%38%43%50%标准化的16%19%22%25%29%33%38%43%50%57%明确规定的19%22%25%29%33%38%43%50%57%66%解决问题能力分析表思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的广泛规定的22%25%29%33%38%43%50%57%66%76%思维环境一般规定的25%29%33%38%43%50%57%66%76%87%抽象规定的29%38%38%43%50%57%66%76%87%100%解决问题的能力从上图我们可以看出这个因素分解为两个成份：思维难度：指解决问题时当事者需要进行创造性思维的程度，从几乎不需动多少脑筋只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无可供借鉴的第五级（无先例的），此成份共设了五个等级。思维环境：指定环境对岗位占有者思维所设的限制的松紧；从几乎一切都按既定规则办的第一级（高度常规的），到只作了含混规定的第八级（抽象规定的），此成份共分八个等级。承担的职务责任这里的责任不是指岗位规定必须履行的职责或所拥有的权限，而是指岗位担任者的行动对工作最终后果可能造成的影响。这个因素分为三个方面：1、职务责任2、行动的自由度3、职务对后果形成的作用承担的职务责任职务责任微小少量中量大量职务对后果形成的作用间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的10121414161919222525293314161919222525293333384319222525293333384343505725293