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•BSC（平衡计分卡）•主讲人：杨俊芝•2011年10月份主要内容：•一、BSC产生背景•二、BSC的含义及内容•三、BSC的特点、作用及适用范围•四、BSC的实施•五、BSC的评价•六、BSC在战略管理中的作用•七、BSC展望一、BSC的产生背景•1.提出：平衡计分卡（BalancedScoreCard），源自哈佛大学教授RobertKaplan与诺朗顿研究院（NolanNortonInstitute）的执行长DavidNorton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为[行动]经过将近２０年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的实施工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用，目前BSC主要是通过图、卡、表来实现战略的规划．•“PuttingtheBalancedScorecardtowork”及“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem”两篇文章，引起广大反响并逐渐在实务界导入，取得较大的成效，发展至今，BSC已不再是一种绩效评估制度而已，已成为相当有用之策略性管理制度之一。•2.BSC的发展：•平衡计分卡的发展经历三代发展:•第一代平衡计分卡时期传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素），因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（InternalBusinessProcesses）、创新与学习（InnovationandLearning）。•第二代平衡计分卡+战略地图时期•所谓图主要指的是战略地图，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓是“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《单项战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。•第三代平衡计分卡+战略地图+战略中心组织时期•研究表明，大多数企业仍不能成功地实施战略。在浩繁的记录背后隐藏着一个无法否认的事实是：大多数企业仍然继续使用专门为传统组织而设计的管理流程。•3.平衡计分卡发展历程•平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）•BSC的理论研究时期（1990-1993年）•BSC的推广应用时期（1994至今）•最初平衡计分卡是作为绩效评估的工具运用于绩效评估过程中，但以后逐渐变化为战略和策略结合二、BSC的含义及内容•1.定义：平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。•2.为何称为平衡呢？从三个角度来观察：1）外部衡量及内部衡量之间的平衡，其中外部衡量强调财务面及顾客面，而内部衡量强调内部企业流程及学习和成长面。2）结果面衡量及未来面衡量。3）主观面衡量及客观面衡量之间平衡的管理工具，并取得了良好的实务效果。•平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。•BSC中的内部经营过程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程。•BSC中的学习和成长方面确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。因此，BSC的财务方面列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。•平衡计分卡的核心思想：就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。•第一、财务层面•财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。•出色的财务回报•第二、客户层面•客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出创造现金流量。•第三、内部经营流程层面•在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。•第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率（此处就强调了和员工的沟通）、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。•最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化•图：平衡计分卡框架•三、BSC的特点及作用，适用范围•(一)平衡计分卡的特点•1、平衡计分卡实现了企业战略和战术的有效协同。精益生产、六西格玛等管理方法是战术的，涉及的是某些方面的问题，而平衡计分卡是全面的解决问题的方法，不仅涉及面和点的问题，而且更关注企业整个系统的运作。其提出的四个纬度财务、客户、流程和学习中，其中财务和客户是战略方面的，流程和学习是战术方面的。并且四个纬度是层层递进，协同运作的。2、平衡计分卡的管理方法追根溯源，不但强调结果和目标更强调过程、措施和方法，从根源上改进和控制。•3、平衡计分卡的管理方法把任务目标逐级分解，分解到车间、工段、班组、个人，“千斤重担众人挑，人人肩上有指标”。让每位员工的目标和企业的总目标自动对准，集中所有力量完成•4、更加注重战术的落实。提出“无法描述就无法衡量，无法衡量就无法管理”。就是说对目标要量化和细化，用数据说话。•(二)平衡计分卡的作用平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。•平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。•平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。•平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。•（三）BSC的适用范围•“最优秀的不一定是最好的，最适合的才是最好的。”平衡计分卡是优秀的管理工具，如果不结合实际，生搬硬套，不一定奏效。对待任何一种理论，都要因地制宜，具体地对待具体的问题，这是哲学辨证的观点。•首先，平衡计分卡的诞生在西方私有制的土壤里，要直接拿来用在我们的企业上，一定要做适当的改进和创新。“橘生淮南为橘，橘生淮北则为枳”，说明了这个道理•第二，平衡计分卡的应用还受企业基础管理的影响，我国企业大多管理水平有限，有关数据、资料、规范、制度有待完善，这使平衡计分卡的推广成了无本之木。•平衡计分卡四个纬度指标体系，财务目标反映的是战略，一般由企业高层制定，客户、流程和学习成长方面的目标是战术，由中层参与这些的目标和评价指标的制定；战略战术要协同运作，但是如果没有基础管理数据，流程和学习成长方面的目标和评价指标以什么为依据呢？•第三，平衡计分卡的应用还受企业文化的影响；企业的使命、愿景和目标，员工的理念、素养、价值观和精神信仰直接关系到管理工具的应用成效。当企业文化和管理工具相吻合时，就推动管理工具的施行，容易取得成效，当企业文化和管理工具不适应时，就很难奏效。高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良•缺乏有效的员工绩效管理系统•对分公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等•希望实现突破性业绩•需要转型或变革的国营企业•希望实现长期发展，打造百年品牌•规范化管理，提高整体管理水平•提高组织战略管理能力•二次创业的民营企业•希望对市场有更快的反应速度•四、BSC的实施•在建立平衡计分卡之初，须先成立“平衡计分卡推行小组”，以汇总出企业完整的信息及企业的近期目标及长期战略，再依下列实施步骤推行平衡计分卡：1.筹备阶段，2.第一次访谈，3.第一次主管讨论会，4.第二次访谈，5.第二次主管讨论会，6.第三次主管讨论会，7.实施阶段，8.定期检讨。•一般包括以下步骤：•1）公司的愿景与战略的建立与倡导。公司首先要建立愿景与战略，使每一部门可以采用一些绩效衡量指标去完成公司的愿景与战略；另外，也可以考虑建立部门级战略。同时，成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的愿景和战略，并建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的具体目标•（2）绩效指标体系的设计与建立。本阶段的主要任务是依据企业的战略目标，结合企业的长短期发展的需要，为四类具体的指标找出其最具有意义的绩效衡量指标。并对所设计的指标要自上而下，从内部到外部进行交流，征询各方面的意见，吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调完成之后，使所设计的指标体系达到平衡，从而能全面反映和代表企业的战略目标。•（3）加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。••（4）确定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。•（5）绩效指标体系的完善与提高。首先对于平衡计分卡在该阶段应重点考察指标体系设计的是否科学，是否能真正反映本企业的实际。其次要关注的是采用平衡计分卡后，对于绩效的评价中的不全面之处，以便补充新的测评指标，从而使平衡计分卡不断完善。最后要关注的是已设计的指标中的不合理之处，要坚决取消或改进，只有经过这种反复认真地改进才能使平衡计分卡更好地为企业战略目标服务。•灵活应用平衡计分卡的一些做法管理最难的就是落实。在落实平衡计分卡上采用了月改月进和周计划、日看板的管理方法，其目的就是加强基础管理。月改月进，周计划、日看板的管理方法是平衡计分卡管理工具的执行体系和落实体系。具体是这样做的：•一是将“月改月进”工作作为平衡计分卡的一个重要内容进行改进和落实，要求公司每个部门和单元，每一个月，要认真梳理出本单位的存在的问题，进行小改革，小创新，不断改进观念，改进学习，改进流程，改进服务，创新工作方法；二是实行周计划、日看板制度，就是要求每位员工每周、每天都要有自己的工作计划和工作结果，并对工作效果进行自评和外部评价。并把评价结果和个人的收入挂钩。•三是将平衡计分卡四个纬度的具体指标分解到各个部门、单元的年计