搜索
平衡計分卡1平衡計分卡(BSC)之原理與應用PrinciplesandApplicationsofBalancedScorecard台大醫管所楊銘欽2006-3-172平衡計分卡BalancedScorecard基本精神：「將策略轉換成具體行動」3為何稱作平衡計分卡平衡外界衡量指標和內部衡量指標平衡過去成果衡量指標和未來績效驅動因素衡量指標平衡客觀衡量指標與主觀衡量指標平衡短期衡量指標與長期衡量指標4平衡計分卡的功能1.釐清策略並達成共識2.在組織中溝通策略3.將部門及個人目標與年度預算相連結4.將策略及長期目標與年度預算連結5.辨別並連結策略計劃6.執行定期性、系統性的策略性績效評估7.從覆核中回饋與學習並修正策略平衡計分卡將策略轉化成作業面之架構財務構面目標衡量項目目標值行動方案願景&策略如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?學習與成長構面目標衡量項目目標值行動方案顧客構面目標衡量項目目標值行動方案內部作業流程構面目標衡量項目目標值行動方案6木火土金水若要陰陽調和以致中，則五行需平衡發展相關聯想7相關聯想陰陽五行追求和諧以致中，可以由木、火、土、金、水等相生相剋的五面向加以分析，並由最弱的一方下手改善。教育的目標為平衡發展的學生，故需從德、智、體、群等四方面著手。8四個構面-透過四個構面：財務、顧客、企業內部流程、學習與成長，共同考核一個組織的績效。-可避免犧牲某些構面的績效，以達到某一特定構面的績效。-依照機構的特性不同，可以增刪構面，或調整構面的順序9財務顧客企業內部流程學習與成長10因果關係的建立策略成果量度（落後指標，laggingindicators）績效驅動因素（領先指標,leadingindicators）?描述策略—平衡計分卡策略圖增進股東價值營收成長策略生產力策略建立特許價值增加顧客價值改善成本結構增進資產利用率•新收入來源•顧客獲利率•單位成本•資產利用率•股東價值資本投資報酬率價格品質時間功能服務關係品牌產品/服務屬性關係形象顧客價值主張營運卓越顧客親近產品領導顧客取得顧客維持顧客滿意•建立特許權價值(創新流程)•增加顧客價值(顧客管理流程)•達到營運上卓越(作業流程)•成為優良企業公民(管制與環保流程)受激勵及培訓的勞動力策略性能力策略性科技行動氣候財務構面顧客構面內部程序構面學習與成長構面•(出處：KaplanR.andD.Norton,“TheStrategy-FocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,USA,2000,p.96.)Charlotte市政府的平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關係提昇服務品質維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經濟發展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區自治之問題解決方式提高生產力增加正向的接觸增加基礎建設之產能提昇知識管理能力達成正面的員工文化縮減技能上的落差顧客構面財務構面內部程序構面學習與成長構面增加非市政的財務來源會受交通部門所影響的目標。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)13各構面之關鍵績效指標KPI:KeyPerformanceIndicatorsCSF:CriticalSuccessFactors14財務性經營績效指標流動性分析（如現金比率等）資本結構分析（如槓桿比率分析）資產活動力分析（應收帳款周轉率）獲利力分析（如淨值報酬率）15顧客滿意度的績效驅動因素時間－對顧客要求的回應時間品質－有形貨物及無形勞務之可接受性價格－同時考慮採購及使用成本16內部流程構面創新辨別市場創造產品和服務營運生產產品和服務遞交產品和服務售後服務服務顧客17衡量流程特性的參數成本品質時間18衡量流程的成本以作業為基礎之成本(Activity-BasedCosting,ABC)估計跨責任中心之作業的成本19衡量流程的品質良品率重做率(如蛀牙填補)退貨率(如健保申報資料剔退)每百萬產品不良率(6：3.4/M)20逐客令指標讓患者久候提供錯誤訊息拒絕或耽擱患者使用服務不能滿足患者的要求不尊重患者或其親友溝通不良21衡量流程時間衡量JIT生產流程尺度為製造週期效能(ManufacturingCycleEffectiveness,MCE)MCE＝加工時間／產出時間∵產出時間＝加工時間＋檢驗時間＋移動時間＋等候或儲存時間∴MCE越接近1越好例如：健康檢查的流程是否有可以縮短之處？某種手術的流程是否可以再縮短？22學習與成長構面員工的能力資訊系統的能力激勵、授權與配合度23核心的員工衡量標準員工滿意度員工延續率員工生產力結果平衡計分卡24以結構方程模式驗證綜合醫院平衡計分卡績效指標間因果關係之研究－以某公立醫院體系為例指導教授：楊銘欽博士研究生：董鈺琪2004年6月17日25研究目的與研究問題以數量方法完整驗證績效構面間因果關係平衡計分卡提出因果關係－邏輯假設建構影響醫院績效之管理模式Devaraj&Kohli(2000)：不能僅考慮單一管理活動Chuetal.(2002)：為組合性影響Lietal.(2002)：各項管理活動與績效有因果關係26研究設計回溯性縱貫面研究研究期間：89年－91年分析單位：醫院研究對象：署立醫院體系21家綜合醫院資料來源初級資料：深度訪談發展郵寄問卷次級資料：主管機關資料庫分析方式：以SEM分析時間差一年27研究對象與資料來源選取署立醫院為研究對象之原因資料完整性：尤其財務資料可比較性高：因同質性高，所需控制變項相對較少經營力圖革新：近五年在醫院管理上力圖革新研究對象與資料來源深度訪談問卷調查與次級資料以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果I財務顧客品質學習與成長推行目標管理89效率佔床率89市場佔有率90作業營運淨利潤率900.38#每護理人員病床數89平均住院日890.55*0.41**-0.35**0.76***-0.29-0.100.18-0.01註：1.＃P0.10；*P0.05；**P0.01；***P0.0012.虛線表示不顯著以89年對90年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果Ⅱ財務顧客學習與成長推行目標管理89效率佔床率89市場佔有率90作業營運淨利潤率90-0.78***平均住院日890.55*0.43***0.45***0.51***-0.21-0.01病床周轉率891.28***1.41***註：1.＃P0.10；*P0.05；**P0.01；***P0.0012.虛線表示不顯著以90年對91年資料驗證平衡計分卡因果關係之結果財務顧客品質學習與成長加入TQIP90效率佔床率90市場佔有率91作業營運淨利潤率91淨死亡率90總資產報酬率91醫師解答病情滿意度91-0.59#0.010.31-0.52*0.49*0.17-0.30*0.23#0.78***註：1.＃P0.10；*P0.05；**P0.01；***P0.0012.虛線表示不顯著31連結量度與策略建立因果關係績效驅動因素與財務指標連結以診斷性量度制衡策略性量度避免局部優化現象(sub-optimization)例如：個人的PF有上限、個人學習點數有上限32組織為實施策略應有之功能制定及宣導組織的策略與方向分配資源界定部門與個人的目標與方向提供回饋33妨礙策略有效實施的障礙願景與策略無法付諸行動策略未能銜接部門及個人目標策略未能銜接長短期資源分配戰術（短期）而非戰略（長期）回饋34上下一致配合策略溝通與教育計畫員工、管理階層、董事、股東目標制定計畫目標管理(Management-by-Objectives,MBO)與獎勵制度連結內在激勵外在激勵35落實策略設定延伸指標（次目標）選定縮小落差的行動方案選定具有綜效的行動方案結合年度資源分配與預算36回饋與策略學習有效的策略學習流程（學習型組織）共享的策略架構具備回饋的流程團隊式解決問題的流程37國外醫院實施平衡計分卡案例Montefiore醫院DukeChildren醫院Mayo醫院Montefiore醫院的平衡計分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.158.)營運(由內向外看)財務•市場佔有率•工作夥伴調查•設備實際年限/可用年限•新計劃之收入百分比•MDs(醫療部門)診療數•每一MD的病患數顧客(由外向內看)創新與成長(展望未來)財務(回顧過去)•滿意度分數•服務調查分數•抱怨數/讚揚數•初診前的等待時間•住院天數•合理的佔床率•實際/預計利用率•再度就診率•拒絕率(門診次數與天數)•看護計劃的病患比例•病患滿意度•服務次數•總合的醫療成果•每單位服務的收入•每單位服務的成本•服務的單位數我們有動能嗎?我們是否在控制之中?我們是否達成目標?Montefiore醫院DukeChildren醫院的平衡計分卡(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.155.)內部程序研究、教育、教學顧客財務使命•激勵計劃-知曉程度-導入成果•策略性資料庫-可得性-使用率等候時間•掛號•收費品質•感染率•血液污染率•診療通道的使用(前10名)生產力•住院日數•再度就診率•每日員工數/住院人數•營運邊際利潤貢獻率•每個個案的成本•新生兒照護收入病患•滿意度%•推薦度%•父母清楚醫療計劃的%•即時服務的收費情況主治醫師•溝通的滿意度%•父母可以認出醫院醫生的%提供給病患、家庭、主治醫師最佳的、最熱心的照顧以及最卓越的溝通互動DukeChildren醫院衡量實施前實施後進步%財務構面營業利潤每個個案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構面家庭滿意度推薦度及時服務的收費情況醫療計劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內部程序構面住院日數再住院率加護病房中級病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)DukeChildren醫院平衡計分卡實施前及實施後之比較表願景以最合理的成本透過一個醫療團隊(在臨床，教育，研究方面運作)去提供最高品質，同理心的照顧。主要價值就診者有需求時的第一選擇核心企業原則臨床、教育、研究、互相尊重、持續進步、工作氣氛予團隊合作、社會承諾、財務上的支持等八項CurtrightJ.;Stolp-SmithS.;EdellE.,“Strategicperformancemanagement:DevelopmentofaperformancemeasurementsystemattheMayoClinic”,JournalofHealthcareManag