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来自人力资源规划的意义和特质人力资源规划的策略性决定各种HR供需预测和分析方法员工能力？JA的策略性决定JA方法来自为什么要进行人力资源规划•组织外部环境的变化•组织内部环境的变化•改革变化的趋势来自人力资源规划?指科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求和供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得所需要的人力资源（数量和质量）的过程。策略性长期性来自决定人力资源规划的因素组织文化特点组织所处环境组织当前状况人力资源的需要：素质和技能水平组织总体战略人力资源规划和政策：招聘选拔培训薪酬绩效考评人员调配可利用的财物资源来自人力资源规划的目的•建立稳定有效的内部劳动市场•使成员人尽其才成为可能•为各项HR作业提供了基础来自人力资源规划的功能•（1）确保组织在生存发展过程中对人力资源的需求•（2）组织管理的重要依据•（3）控制人工成本•（4）人事决策方面的功能•（5）调动员工的积极性来自人力资源规划对组织的帮助♣高层管理者可以更多地了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。♣管理层可在人力资源费用变得难以控制或过渡花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。♣由于在实际雇用员工之前，已预计或确定了各种人员的需要，组织就可以有充裕的时间来发现人才。♣可更好的规划对主管的培养工作。来自人力资源规划的要件•组织战略•对外部和内部劳动力市场的熟悉•高层管理者和组织文化的配合•HR作业的配合来自人力资源规划理念仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力资源。为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础。来自Philosophy（哲学）：即组织人力资源策略的形成，用什么样态度去看待我们的组织，怎么去看待员工。Policies（政策）：怎么用组织的政策来引导组织的人力资源发展的方向Programs（计划方案）Practices（运作制度）：工作设计、薪资福利的设计、教育训练规划与执行、目标管理与绩效考核、员工的生涯与发展都要形成制度Process（操作流程）来自人力资源规划的策略性决定预警式或反应式，即积极或消极。宽度(范围)正式或非正式与战略方案的联系灵活性来自反应式积极或消极广泛狭窄规划的内容正式非正式正式性完全整合松散结合与组织策略的关系具灵活性不具灵活性弹性来自人力资源规划过程HR需求预测。HR供给分析内部劳动力市场外部劳动力市场如何平衡HR供需HR策略方案的制定来自人力资源规划的程序核查现有人力资源预测组织人力资源需求预测组织人员拥有量确定人员组织人员净需求量制定人员供求平衡规划政策确定实现人员供求均衡的执行计划执行反馈和控制评估人力资源规划来自需求预测的因素组织的业务量或产量预期的流动率提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人员需求的影响生产技术水平或管理方式的变化对人员需求的影响组织所能拥有的财物资源对人员需求的约束。HR需求预估来自经验推断法，直觉预测法总体预测法组织的活动与员工人数成正比例传统统计法线性模式、多变量分析、概率预测法回归分析法来自团体预测法德尔菲法，专家背对背法名义群体法Markov模式设定组织结构和各职位的关系搜集历史资料预估职位间的转换方式预估职位间的转换率按线性代数的概念，预测未来的需求来自数量方法指标法趋势分析模拟法质量方法经验法德尔菲法名义群体法管理人员预测法来自内部劳动力市场分析人员核查法，人员配置表、技能库人员替换图，管理人员替换图外部劳动力市场分析地域科技社会政治经济来自•宏观经济形势与失业率预期•当地劳动力市场供求状况•行业劳动力市场供求状况外部人力资源供给预测来自平衡人力资源供给/需求的考虑解决HR短缺的一般政策和措施包括：♣培训本组织职工，对受过培训的员工择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；♣进行水平性岗位调动，适当进行岗位培训；♣延长工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；♣重新设计工作以提高员工的工作效率；♣雇用制临时工；♣改进技术或进行超前生产；♣制定招聘政策，向组织外进行招聘；♣采用合适的政策和措施调动现有员工的积极性。来自过剩的一般策略包括：♣永久性地裁减或辞退职工；♣关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭；♣进行提前退休；♣重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；♣减少工作时间（随之亦减少相应工资）；♣由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。平衡人力资源供给/需求的考虑(续)来自人力资源规划方案的制定♣目标♪生产力或效率的提高，内部人员的精简，外部人员的招聘和对替代人员的培训♣策略♪规划出达到目标的途径和做法♣工作计划的确定♣人力资源规划的控制和评估来自人力资源规划绩效的考评评估人力资源部规划的关键问题主要管理者对人力资源规划的认识程度具体指标的比较最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，组织的人力资源状况始终与组织的运营需求基本保持一致。来自人力资源规划的内容•晋升规划：人员提升政策：晋升比率、平均年资、晋升时间•补充规划：合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺•培养开发规划：为组织中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员•配备规划：内部人员水平流动•薪酬规划：人工成本控制•员工生涯规划：组织发展与员工发展的结合来自人力资源规划的种类•按时间分:短期规划、中期规划、长期规划•按内容分：供给规划、需求规划、开发规划•按性质分：战略规划、战术规划来自经济类工程技术类一般执行类(1)C21616C1108C32021B1B2141298B43842B32620D267D143D41113D31211A220201211A1A33632管理类(1)(2)(2)(2)(1)平调人员需求量人员供给量外部补充晋升方向跨职务晋升(1)来自年发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2004年度人力资源计划，重点是职位设置与人员配置调整、人员招聘、人事政策调整：一、公司职位设置与人员配置计划在2004年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负责领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：来自年度人力资源管理规划(续)1.总经办：（5人）总经理1名、行政副总经理1名、营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。2.行政部：（14人）经理1名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。3.财务部（4人）经理1名、会计2名、出纳1名。4.人力资源部（3人）经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。来自年度人力资源管理规划（续）5.工程维修部（3人）经理1名、维修技工4名6.销售一部（19人）经理1名、销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。7.销售二部（13人）经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。8.产品开发一部（18人）经理1名、项目经理4名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。来自年度人力资源管理规划（续）9.产品开发二部（13人）经理1名、项目经理2名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。10.生产部（133人）经理1名、生产部副经理2名、值班长2名、统计文员2名、半成品仓库主管1名、成品仓库主管1名、生产部员工120人、半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。来自年度人力资源管理规划（续）二、人员招聘计划1、员工增补需求根据2004年职位与员工配置计划，公司人员数拟发展到224人，公司至2003年底在册员工数为180人，需增补44人，具体增补职位和人数如下：开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、技术员工20人。来自年度人力资源管理规划（续）2、招聘方式开发二部经理：内部晋升和社会招聘。项目工程师：从项目技术助理晋升和社会招聘销售二部经理：内部晋升和社会招聘。项目技术助理：社会招聘和学校招聘。销售组长：从销售代表晋升和社会招聘销售代表：社会招聘和学校招聘绘图资料文员：社会招聘和学校招聘销售文员：社会招聘和学校招聘技术员工：社会招聘来自年度人力资源管理规划（续）3、招聘策略社会招聘：在《人才市场报》上发布招聘广告请海天人力资源公司（人才中介）推荐和猎头参加人才交流洽谈会在人才网站（china91.com）上发布招聘信息在专业性刊物上发布招聘信息。学校招聘：主要通过应届生洽谈会招聘，准备在2004年第一季度在学校举办招聘讲座、发布招聘广告。公司内部员工推荐和晋升。初级技术员工