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国家人力资源管理师培训企业人力资源规划现代人力资源管理的关键环节人力资源规划人员招聘薪资与福利员工关系与员工委员会绩效管理与生涯规划员工培训人力资源管理的关键环节人力资源规划的内涵★广义：企业所有人力资源计划的总称，战略规划和战术计划的统一★狭义：为实施企业发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源的供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程人力资源规划的内容2、人力资源规划的内容战略规划：根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划组织规划：对企业整体框架的设计，主要包括：组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，组织机构的设置等制度规划：人力资源规划总目标实现的重要保证，包括：人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。人员规划：是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括：人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测、人员需求平衡等费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括：人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制一、人力资源规划的基本概念3、人力资源规划与企业管理活动系统的关系人力资源规划具有先导性人员培训开发计划：企业通过对员工有计划的培训，引导员工的技能发展与企业的发展目标相适应的策略原则方案。包括：受训人员的数量、培训的目标、培训的方式方法、培训的内容、培训费用的预算等员工薪酬激励计划：为保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例关系以及充分发挥薪酬的激励功能，在预测企业发展的基础上，对未来的薪酬总额进行预测，并设计、制定、实施未来一段时期的激励措施。员工绩效管理计划：其他计划：劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生计划、安全生产计划、员工职业生涯规划等人力资源规划的程序和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升退休降职辞职平调休假解聘内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较企业组织结构设计与变革组织结构设计一、组织结构设计的基本理论◆组织结构：组织内部分工协作的基本形式或框架◆组织结构设计：以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵：1、组织理论与组织设计理论的对比分析：组织理论：广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等组织设计理论：狭义的组织理论或小组织理论，只要研究企业组织结构的设计，把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计的影响因素来加以研究。◆组织理论包括组织设计理论组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内涵：2、组织理论的发展：◆古典组织理论：强调组织的刚性结构（以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据）◆近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素，从组织行为的角度研究组织结构。◆现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，既吸收了以前各种组织理论的有意成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活的进行组织设计组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（一）组织设计理论的内含：3、组织设计理论的分类：静态：主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）、规章（管理行为规范）动态：在静态的基础上加进了人的因素、组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题，如：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（二）组织设计的基本原则：管理学家厄威克的8条原则：（1）目标原则（2）相符原则（3）职责原则（4）组织阶层原则（5）管理幅度原则（6）专业化原则（7）协调原则（8）明确性原则组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（二）组织设计的基本原则：孔茨的15条原则：（1）目标一致原则（2）效率原则（3）管理幅度原则（4）分级原则（5）授权原则（6）职责的绝对性原则（7）职权和职责对等原则（8）统一指挥原则（9）职权等级原则（10）分工原则（11）职能明确性原则（12）检查职务与业务部门分设原则（13）平衡原则（14）灵活性原则（15）便于领导原则组织结构设计一、组织结构设计的基本理论（二）组织设计的基本原则：我国组织结构设计原则：1、任务目标原则2、专业分工和协作的原则（重视横向协调问题）具体措施:(1)实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各副总经理（副厂长、部长）负责管辖（2）设立一些必要的委员会及会议来实现协调（3）创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言3、有效管理幅度原则（受职务的性质、人员的素质、职能机构健全等条件影响）4、集权与分权相结合的原则（考虑企业规模、生产技术特点、各项专业工作性质、各单位管理水平、人员素质）5、稳定性和适应性相结合的原则组织结构设计二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构（P4：图1－1）⊙矩阵组织的进一步发展，将矩阵制组织结构形式与事业部制组织结构形式有机的结合⊙综合考虑产品（产品事业部经理）、地区（地区经理）与职能参谋机构（总公司专业职能参谋部门）形成三类管理组织机构系统，共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导：一、按产品划分的事业部，即产品利润中心二、按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心三、按地区划分的管理机构，即地区利润中心组织结构设计二、新型组织结构模式（二）模拟分权组织结构（P5：图1－2）⊙根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为的把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门⊙赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟的独立经营、独立核算，以调动企业生产积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。组织结构设计二、新型组织结构模式（三）分公司以及总公司⊙较多的出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性⊙分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，分公司没有自己的独立名称，没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分。如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。组织结构设计二、新型组织结构模式（四）子公司与母公司⊙子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。⊙子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构，它有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，并以此承担有限责任，可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼。组织结构设计二、新型组织结构模式（五）企业集团⊙以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。⊙结构包括：核心企业层、控股成员企业层、参股成员企业层、协作成员企业层⊙组织机构形式：1、依托型组织职能机构：集团职能机构由主体企业职能机构兼任2、独立型组织职能机构：独立的企业集团职能机构3、智囊机构及业务公司和专业中心：4、非常设机构：未完成某任务组成临时工作机构组织结构设计三、组织结构设计的程序1、分析组织机构的影响因素，选择最佳的组织结构模式（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构组织结构设计四、部门结构不同模式的选择⊙部门结构模式主要有：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制⊙组合原则：1、以工作和任务为中心来设计部门结构2、以成果为中心来设计部门结构3、以关系为中心来设计部门结构组织结构设计四、部门结构不同模式的选择1、以工作和任务为中心来设计部门结构广义的职能制组织结构：直线制、直线职能制、矩阵制等优点：明确性、高度稳定性缺点：每个人只了解自己的任务，难以把自己的任务和整体任务联系组织结构设计四、部门结构不同模式的选择2、以成果为中心来设计部门结构事业部制和模拟分权制等。优点：使每个自治单位既了解自己的任务，有了解企业的任务，高度的稳定性、较强的适应性缺点：机构重复设置、管理费用高组织结构设计四、部门结构不同模式的选择3、以关系为中心来设计部门结构巨大的企业或项目，综合运用多种组织设计原则。缺乏明确性、稳定性，实用性差企业组织变革一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段－－组织结构服从战略2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。几种主要战略：（1）增大数量战略：行业发展阶段，简单的结构和模式（2）扩大地区战略：行业进一步发展，地域扩大，建立职能部门（3）纵向整合战略：竞争加剧，进行纵向整合，采用事业部制（4）多种经营战略：行业成熟，采用矩阵制或经营单位结构企业组织变革二、企业组织结构变革的程序（一）组织诊断企业1、组织结构调查：岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2、组织结构分析：（1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变（2）哪些是决定企业经营的关键职能？明确后置于组织结构的中心地位（3）分析各种职能的性质及类别，成果性职能置于非成果性之上3、组织决策分析：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4、组织关系分析企业组织变革二、企业组织结构变革的程序（二）实施结构变革1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落2、企业组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革3、排除组织结构变革的阻力：员工参与、员工培训、启用人才（三）企业组织结构评价企业组织变革三、企业组织结构的整合：企业最常用的结构变革方式，是一种计划式变革1、企业结构整合的依据：整、分、合原理2、新建企业的结构整合：3、现有企业的结构整合：（1）注意企业内部的不协调因素：（2）各部门间经常出现冲突（3）存在过多的委员会（4）高层管理部门经常充当下相互部门相互间冲突时的裁判合调解者（5）组织结构本身失去了相互协调的机能4、企业机构整合的过程：（1）拟定目标（2）规划：重建目标，改变组织成员的行为（3）互动：执行（4）控制工作岗位分析定义：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。内容：1、界定岗位的工作范围和内容2、明确岗位对员工的素质要求3、制定工作说明书、岗位规范等工作岗位分析的作用工作分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定基础为员工考评、晋升提供依据改进工作设计、优化劳动环境人才供给、需求预测的重要前提建立、健全企业单位薪酬制度利于员工职业生涯规划工作岗位分析信息的主要来源工作岗位分析信息书面资料任职者的报告同事的报告直接的观察岗位规范定义：各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定内容：（1）岗位劳动规则：时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则（2）定员定额标准：编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额