人力资源管理师企业HR规划

人力资源管理师企业HR规划第一章企业人力资源规划《相关知识》p172企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM的效率。--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算企业人力资源规划概述P17《相关知识》2为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。《实质上是各类人员补充计划》YZP《相关知识》2广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划中期规划短期规划---从规划的内容上看：HR规划的总目标〈相关知识〉2确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。HR规划地位和作用P172在企业的HRM活动中，HR规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它能不断调整HRM的政策和措施，指导HRM活动。岗位分析、劳动定员定额等HRM的基础工作，是HR规划的重要前提，而HR规划又对企业各种HRM活动的目标、步骤方法，作出了具体详尽的安排，由此可以看出HR规划在企业HRM活动中的重要地位和作用。企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系（1）人力资源规划与管理活动系统的关系2人力资源规划内容〈相关知识〉P192•战略发展规划•组织人事规划•制度建设规划•员工开发规划组织人事规划包括：〈相关知识〉P192•组织结构调整变革计划•劳动组织调整发展计划•劳动定员定额提高计划劳动组织调整发展计划〈相关知识〉P19通过对•劳动分工与协作方式•工作地的组织状况•工作轮班方式和工时制度•员工素质状况和结构特点分析，为提高工效，实现机构科学化，所提出的措施计划。第一节：组织机构设置与调整P3第一单元组织机构的设置一、组织机构〈相关知识〉P8组织结构—组织中总系统与分系统之间功能的集成与分解，集权与分权，分工与合作等关系的组合，着眼于组织中的各种功能之间的联系。----组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权、责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。组织机构—组织中各个单元体之间的排列和组合，它表现为各企业的组织机构图。（机构名称、职责范围、人员编制等）组织结构决定组织机构组织机构是组织结构的外在表现二、正式组织〈相关知识〉P8正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。基本点：1、构成正式组织内容的不是个体人格的行为，而是以组织人格为特征的行为。2、个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它包含各种对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3、正式组织是个人行为在方法、时间、质量各方面经过有意识的调整而体系化的系统。它不能归结为个体行为的相加，它可能》、《、=个体行为的累计；是具有一定结构，统一目标，特定功能的整体。4、正式组织是动态的，发展的。牵一发而动全身的。三、非正式组织P9〈相关知识〉2在组织活动中，人与人之间的社会性接触和影响会形成共同的观念、思维习惯和行为习惯，形成具有一定同质性的心理状态。所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识地体系化了的多种心理因素的系统。一、组织结构的类型P3-52环境规模结构特点优点缺点直线制创业期小最简单集权式垂直系统不设职能机构指挥系统清晰、统一；责权关系明确，协调容易沟通迅速,解决问题及时管理效率高缺乏专业化管理分工经营管理依赖少数人不能适应企业规模扩大直线职能制市场较稳定中等产品单一直线参谋制指挥与职能系统结合直线指挥与职能管理结合管理专业化企业进一步扩大、职能分工细，横向协调难,无暇顾及重大问题模拟分权制市场趋向多样化较大型生产技术联系紧密不能完全拥有自治权，但有自己的管理机构用内部规定的转移价格进行利润和成本核算成果明显明确性不强，不易真正做到以成果为中心事业部制市场多样化环境差异大较大型多样化产品分布区域广集中决策(方针、政策、重大任免、价格幅度、利润控制)分散经营(产品、地区、顾客)既了解自己任务，又了解整体高层摆脱日常事务事业部摆脱诸事请示经营活动专业化权责明确效益挂钩稳定性与适应性结合易机构重叠,管理人员膨胀事业部独立性强易忽视整体利益矩阵制环境多变大型纵横两套系统相交固定性机构、临时性项目组、目标结构有利于各职能部门协作配合,在不增机构编制下，组建方便解决机构稳定，任务多变矛盾横纵双重管理,组织关系复杂多维立体制全球化超大型产品利润中心专业成本中心地区利润中心跨国公司缺乏明确性和稳定性子公司受母公司控制，但在法律上独立的法人企业有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产，以自己的名义从事业务活动有限责任分公司母公司的分支机构，在法律上经济上无独立性无独立名称和董事会，资产是母公司的一部分无限责任二、影响和制约组织结构的因素2P5企业分工协作为达到高效，需要组织结构提供一个基本框架---以事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。制约组织结构的因素：信息沟通技术特点经营战略管理体制企业规模环境变化影响组织结构因素---1、信息沟通2信息沟通贯穿于管理活动的全过程体现在组织结构上有六项具体要求：〈1〉明确工作内容和性质、职权和职责关系；〈2〉沟通渠道要短捷，高效；〈3〉信息必须按既定路线和层次进行有序传递；〈4〉要在信息联系中心设置称职的管理人员；〈5〉保持信息联系的连续性：组织设计的重点放在职位上〈6〉重视非正式组织在信息沟通中的作用。影响组织结构因素---2、技术特点2技术复杂程度：技术稳定性：--比较稳定，较少变革的技术--不稳定，易变的技术影响组织结构因素---3、经营战略2经营战略包括确定长期目标,以及为实现这一计划所必须实施的计划和资源分配。--在组织起步阶段--在地区开拓阶段--进入纵向发展阶段--到了产品多样化阶段企业发展战略与组织机构的关系有什么样的企业战略目标,就有什么样的组织结构企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。影响组织结构因素---4、管理体制2在一定条件下，管理体制的制约力是不可忽视的。--以行政手段为主的管理体制--以市场经济为主的管理体制影响组织结构因素---5、企业规模2企业规模小，管理工作量小---组织结构简单企业规模大，管理工作量大---组织结构趋于复杂影响组织结构因素---6、环境变化2企业面临的环境复杂多变，有较大的不确定性，要求更多的授权，以增强企业对环境变化的适用性；企业面临的环境稳定，可把握，权力可以相对集中，组织机构稳定，实行程序化，规模化管理。========================================组织结构设计要认真研究这六个方面的制约因素，使之保持相互衔接，相互协调。三、对企业部门的划分及结构模式的选择和规划P62企业内部的部门是承担某种职能模块的载体，按一定的原则把它们组合在一起，便表现为部门结构。部门结构设计包括的内容：1、将企业组织划分为不同的，相对独立的部门；2、将它们组合起来，形成特定的部门结构。在设计中，最关键的是对部门结构的选择和规划。四、部门结构的不同模式P72部门结构的不同模式这些模式贯穿着一定的组合原则:1、以工作和任务为中心的组织设计原则；2、以成果为中心的组织设计原则；3、以关系为中心的组织设计原则；模拟分权制P7模拟分权制结构中的各个部门和单位，由于企业经营业务和生产技术上的紧密联系，不能完全拥有自治权，但它拥有自己的管理机构，并用内部规定转移价格来相互购买和出售，或进行利润和成本核算。与分权事业部制相比，明确性不强，实际工作中不易做到以成果为中心。五、部门结构的选择P721、企业规模的大小--规模较小--规模较大--规模特大五、部门结构的选择P822、各部门工作的性质若一个部门工作以利润为中心若一个部门工作以成本为中心或以责任为中心3、外部环境的复杂程度和变化速度外部环境稳定外部环境多变五、部门结构的选择P824、企业技术状况：技术复杂程度不同,影响管理层次，管理幅度，直接生产人员和非生产人员的比例、管理人员占全体人员的比例、集权的程度，从而间接对部门结构的选择产生影响，特别是对规模较小的企业影响更大，是采取直线制还是采取直线职能制，在很大程度上受技术状况制约。5、企业成员的素质状况P82成员素质高成员素质低=================================注意：以上5因素交互作用；整体部门结构与局部结构模式可以不同部门划分〈注意事项〉P92部门结构模式选择的过程，实际上已开始考虑部门的划分问题。划分部门和进行组合，实际上是同时进行。为了与整体设计协调，在服务与后勤部门设计时，需要注意的问题：1、服务与后勤部门设立，要使整个组织工作效率得到提高。2、尽可能把服务部门设置在靠近在被服务部门附近。3、注意服务部门的社会化趋势。YZP第二单元企业组织机构的调整与分析一、企业战略与组织结构的关系〈相关知识〉2P11组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段。通过组织结构，企业的目标与战略转化成一定的体系和制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调作用，以保证企业战略的实现。组织结构反作用于战略组织结构服从战略2、从企业发展阶段，看战略与组织结构关系《相关知识》2P11（1）增大数量战略（2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略3.战略前导性与结构滞后性《相关知识》2战略前导性：结构滞后性：战略与组织结构的关系二、企业组织机构外部环境《相关知识》2P11--12企业组织机构外部环境---指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接影响企业的战略管理。（1）政治法律环境（2）经济环境（3）科技环境（4）社会文化环境（5）自然环境组织结构诊断P92组织结构诊断：针对企业组织结构存在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法。一、组织结构调查P9--102系统地反映组织结构的主要资料：1、工作岗位说明书2、组织体系图〈职责、权限、相互关系〉3、管理业务流程图（业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）把死材料同活情况相结合，明确组织结构方面存在的问题和缺陷二、组织结构分析2P10（一）组织结构现状与分析1、随着内外环境变化，导致企业经营战略和目标的改变，需要增加，或加强，或取消，或合并哪些职能？2、哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后置于组织结构的中心位置。3、分析各种职能的性质及类别（二）组织决策分析21、为实现组织目标，企业应当有：（1）哪些决策（2）何种类型决策（3）决策各由哪个层次来做（4）决策涉及哪些部门（5）谁是决策的负责人及参与者（6）决策作出后应通知哪些部门（二）组织决策分析22、在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素：（1）决策影响的时间（2）决策对职能的影响面（3）决策所要求决策者所需具备的能力（4）决策的性质（三）组织关系分析P112分析某个单位应同哪些单位发生联系？要求别人给予何种配合与服务？它又应给予别的单位提供什么协作和服务？第二节企业人员计划的制定P122企业劳动组织《相关知识P19》（一）企业劳动组织的任务从范围来划分1、社会的劳动组织：2、企业的劳动组织：在企业内的生产劳动过程中，合理，科学地组织劳动者的分工与协作，使之成为协调的整体，正确地处理劳动者之间以及劳动者与劳动工具、劳动对象之间的关系，经常调整与改善劳动过程的组织形式，充分发挥劳动者的技能与积极性，充分利用工时，不断提高劳动生产率的组织形式和工作内容。2、企业的劳动组织：《相关知识》2P20