平衡计分卡ppt

BSC討論平衡計分卡是由RobertKaplan(HarvardUniversity)及DavidNorton(NolanNortonInstitute)於1990年提出。Kaplan及Norton三部曲1)「平衡計分卡-將策略轉換為行動」(1996)2)「策略核心組織」(2001)3)「策略地圖：將無形資產轉換為有形成果」(2004)為何稱為平衡?外部衡量與內部衡量之平衡結果面衡量（過去行動）及未來面之平衡主觀面衡量與客觀面衡量之平衡平衡計分卡平衡計分卡的主要功能平衡計分卡不是策略擬定，而是將組織策略及遠景轉換成營運目標(operationalobjectives)，同時影響員工行為及績效衡量的一個架構，平衡計分卡的重心在於聚焦及聯結。時間(TBM)品質(TQM)成本(ABM)平衡計分卡目標組織的卓越策略聚焦管理把事做對做對的事-100-200-300以策略為核心的營運管理程序平衡計分卡四個構面–私部門學習成長構面財務構面顧客構面內部程序構面平衡計分卡四個構面–公共部門學習成長構面財務構面顧客構面內部程序構面財務構面我們應該呈現什麼給我們的股東看?內部程序構面爲了滿足我們的利益關係人(stakeholders)，我們該如何精簡我們的流程學習與成長構面爲了達成我們的願景，我們該如何改變並進步顧客構面爲了達到我們的使命，我們應該呈現什麼給我們的顧客使命與策略結果動因平衡計分卡架構(framework)動員期MobilizationStage目標:開始改變的過程並獲得高層支持創造改變的需求組成執行小組定義使命與策略建立平衡計分卡移轉期MigrationStage目標:將改變移轉到整各組織，並建立新的組織文化教育並與員工溝通連結工作力回饋與持續學習策略管理期StrategicMgmtStage目標:將改變制度化成為一個新的管理過程•更新策略目標•計畫與預算•員工績效審核策略績效平衡卡(TheBalancedScorecard)提供將策略(Strategy)轉化成作業面意義的架構財務構面目標衡量項目目標值方策願景&策略顧客構面學習與成長構面內部作業流程構面如何向股東呈現我們在財務方面的成績?我們要如何對顧客表現，以實現我們的願景?我們如何保有改變與持續改善的能力，以實現我們的願景？我們需加強那些業務流程，以滿足股東與顧客的需求?目標衡量項目目標值方策目標衡量項目目標值方策目標衡量項目目標值方策Source:”THEBALANCEDSCORECARD”RobertS.Kaplan,DavidP.Norton部門平衡卡醫院目標值(Target)部門目標值(Target)醫院平衡卡衡量項目財務構面顧客構面醫院願景：建立成功醫院經營Know-How及模式，成為受人景仰的中型醫院楷模─1.醫療品質評鑑第一名2.發展成為600床綜合醫院（一般600、特殊200）3.同等級、同類型醫院營運績效第一名部門平衡卡衡量項目內部作業流程構面學習與成長構面200020012002200020012002利潤成長率收入成長率顧客滿意度複診成長率門診人次數服務等候時間預約率錯誤次數員工滿意度提案改善件數平均教育訓練時數40%40%40%20%20%20%策略項目1.積極創造財務績效1.自主解決問題能力的提升1.提高顧客忠誠度2.服務方式、內容差異化1.提供高品質的服務，並維持成本優勢杜克兒童醫院之平衡計分卡顧客構面病患轉介滿意度(%)滿意溝通的比率(%)父母清楚醫療計畫的比率(%)父母能指名杜克兒童醫院醫師的比率(%)願意推薦比率(%)準時出院財務構面營業毛利率(%)每件個案的成本育嬰照護的營收內部程序構面等候時間品質生產力住院感染率住院天數出院血液培養的污染率返院比率診療路徑(ClinicalPathway)的應用人數日常人力/住院使命提供給病患、家屬和轉介醫師最好、最貼心的關懷和最好的溝通學習與成長構面激勵制度策略性資料庫了解程度可取得性執行程度使用率目標一致性X敏感性ˇ精確性ˇ美國德州警察局之績效評量指標–射擊能力臺大醫院推動平衡計分卡過程:88~90年準備期時間活動溝通內容88年1月底完成初步計劃，88年4月22、23日召開會議。願景建構營找出使命、價值、定位、願景、文化等議題的大方向88年9月17、18日召開會議。願景共識營確定使命、價值、定位、願景、文化等議題得到管理學界教授之指導，進行SWOT分析後，於90年10月12、13日召開會議。策略營針對下列三大方向尋求共識：(1)研究：整合跨科研究員、多元化小型研究等6項結論。(2)院內服務：增加初診率、門診團隊化診療等12項結論。(3)院外服務：異業結盟、水平結盟及垂直聯盟等3項結論。臺大醫院推動平衡計分卡過程:91年規劃期時間活動溝通內容91年1月18日完成。策略主題規劃確定五大策略主題：(1)發展研究重點領域。(2)激勵工作活力，提昇人員品質。(3)推展本院策略聯盟。(4)提供高品質人性化醫療。(5)開發醫療項目，提昇營運績效。91年4月26日完成。擬定行動計劃確認30項行動計劃，之後每季由企劃室負責追蹤該行動計劃之進度。91年5~7月文獻探討及準備作業(1)文獻探討：蒐集國內外平衡計分卡及其於醫院之應用的相關文獻。(2)準備作業：配合願景，研擬適合個案醫院的架構、目標與衡量指標等相關圖表。91年8月成立工作小組及蒐集實際數(1)工作小組的成員包括資財中心、品管中心、企劃室、人事室、會計室、資訊室等單位，以決定各構面之全院目標、共同指標、適合之科部及各構面之權數等事宜。(2)蒐集全院及各科部衡量指標近三年之實際數，以決定全院及科部之目標値。91年9月宣誓期召開三梯次會議，由副院長主持，向各科部主管簡介全院92年之執行計畫。。91年10~11月教育宣導期及填表期(1)工作小組成員到各科部去，向科部所有同仁簡介全院92年之執行計畫及92年目標設定相關表格的填寫說明。(2)請各科部填寫92年科部目標、衡量指標、權數及上半年、下半年目標値91年11~12月目標設定期由副院長主持，邀請各科部主管根據科部填寫之92年目標値，及配合院方的目標値，討論確認科部92年之目標値。臺大醫院推動平衡計分卡過程:92年執行與修正期時間活動溝通內容92年1月決定計分方法及外部管理顧問(1)決定各衡量指標之計分方法，原則上以92年實際數達成目標値為基本分85分，高於或低於目標値則予以增減分。(2)邀請管理學界教授擔任本計畫之外部管理顧問，以客觀的第三者身分，提供平衡計分卡導入之方法論、引進管理know-how、提供企業界標竿、簡化導入流程及協助進行計畫之修正與評估。92年2月決定科部績效獎金核發原則原則上，根據各科部之分數予以排序，再分成A至E五級，A級之平均每員工績效點數最高，依次遞減，E級最低。92年3月完成執行計畫將完成的92年執行計畫，及各科部92年衡量項目表，一併提供給各科部參考，不僅希望各科部能更了解全院績效評估之規劃及執行的整個過程，亦希望讓各科部確實知道其92年上半年、下半年需達成之目標値及計分方式等事宜。92年8月蒐集92年上半年實際數，計算分數，以核發績效獎金蒐集各科部92年上半年衡量指標之實際數，與各科部所定其上半年目標値比較，以計算各科部上半年總分，再根據此達成分數，以核發上半年之科部績效獎金。92年9~12月檢討改進，設定93年目標根據92年上半年之執行情形，檢討改進績效評估計畫，予以設定93年之目標。臺大醫院推動平衡計分卡過程:94年預計執行之目標管理計畫緣由•本院目標管理工作已於91年8月開始試辦至今，各單位相關指標訂定及目標達成率或執行率已具雛形。•93.11.10績效改革小組第一次會議通過：非醫師人員績效獎金自94年1月份起，每月保留三分之ㄧ，累積6個月後以各單位目標管理實施成果發放單位部績效獎金。•依據94.2.18「第八四九次院務會議」報告事項辦理。•院長指示組成工作小組統一辦理，將「目標管理」與部門效評估相結合，來進行部門績效考評94年目標管理績效獎金核發原則94年第一期（94.1—94.4）績效獎金核發原則為不做評比，只要於九十四年四月底前建構完成即核發獎金。九十四年四月底未訂出指標之單位，除獎金不發還並繼續扣留三分之ㄧ外，須於九十四年六月前訂定完成參與下半年之評比。九十四年第二期（94.5-94.10）績效獎金核發原則採評比方式發給，評比方式另訂之。94年目標管理績效評估實施步驟94年3月舉辦目標管理說明會各單位提出目標管理績效衡量指標94年4月彙整各單位撰寫之衡量項目表提工作小組會議討論將審議後各單位衡量項目表及修正意見陳院長核定94年5月–將核定後各單位衡量項目表以正式發函通知各單位據此作為94年管控目標94年6月核發上半年績效獎金適用對象量化人員以外之行政單位及醫療支援單位之非醫師人員。適用單位包括：影像醫學部、核子醫學部、檢驗醫學部、綜合診療部、病理部、基因醫學部、藥劑部、營養部、護理部、社會工作室、門診部、病歷室、醫療事務室、工務室、總務室、醫學工程部、教學部、資訊室、圖書室、企劃室、秘書室、公共事務室、安全衛生室、會計室、人事室、醫學研究部、公館院區護理部（含公館院區護理人員）因組織龐大、人數眾多（約1800人），為公平起見擬將該部劃分約為十個單位來進行平衡計分卡架構(framework)動員期MobilizationStage目標:開始改變的過程並獲得高層支持創造改變的需求組成執行小組定義使命與策略建立平衡計分卡移轉期MigrationStage目標:將改變移轉到整各組織，並建立新的組織文化教育並與員工溝通連結工作力回饋與持續學習策略管理期StrategicMgmtStage目標:將改變制度化成為一個新的管理過程•更新策略目標•計畫與預算•員工績效審核全院目標之主要績效衡量指標構面策略目標績效衡量指標財務構面增加獲利收支比值提高收入健保申覆補付前核減金額佔健保收入之比例(%)自費項目收入之比例*(%)降低成本可控制費用之成長率(%)顧客構面提高顧客滿意度病患整體滿意之比例(%)內部顧客整體滿意度(分)內部程序提高營運效率佔床率(%)平均住院日(天/人次)構面目標衡量指標內部程序提高醫療專業品質平均每月院內感染率(%)相同診斷14天內非計畫再住院率(%)未完成病歷比例(%)住院問題處方發生率(%)縮短流程/等候時間檢查檢驗排程之時間學習與成長提升研究質量每主治醫師及研究人員刊登於SCI/SSCI期刊之篇數(篇/人)每員工發表期刊論文(出版書籍、發行期刊)之篇(冊、刊)數*(篇/人)提升教學質量實習醫師對整體教學之滿意度(分)住院醫師對整體教學之滿意度(分)部室各構面支配分權重部室名稱財務顧客內部程序學習與成長說明內外科系40201525獲利單位，有自己的病人共同科系25252525獲利單位，檢查單位醫療支援：藥劑、營養、醫療事務、其他醫療支援部門25253515支援醫療作業，節省開支為主352525153520301520402515行政支援：工務、總務、醫學工程、教學、其他行政支援部門。40202515行政支援，節省開支為主1535351510354015研究支援10352530支援教學研究，節省開支為主量化？只可言喻，無法意會？量化的目的？進行量化的方法？美醜？好壞？品質？用功程度？成熟？幼稚？….