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HumanResourceManagement对应教材：姚裕群主编《人力资源开发与管理概论》高等教育出版社2011年6月第3版2本课程主要内容第1讲人力资源管理总论第2讲人力资源规划第3讲组织结构与工作分析第4讲人力资源获取与测评第5讲人力资源培训与发展第6讲人力资源绩效考核与绩效管理第7讲人力资源薪酬与福利第8讲战略性人力资源管理第9讲期末考核第2讲人力资源规划对应教材：姚裕群主编《人力资源开发与管理概论》高等教育出版社2011年6月第3版《人力资源管理》课程讲义4本讲主要内容第一节人力资源规划基本分析第二节人力资源规划的方法5第一节人力资源规划基本分析一、人力资源规划的内容二、人力资源与组织目标三、人力资源规划的步骤及影响因素6第一节人力资源规划基本分析一、人力资源规划的内容（一）人力资源规划的概念：广义人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划等（具体见教材的表10-1）狭义人员供求规划（具体见教材P151）7第一节人力资源规划基本分析一、人力资源规划的内容（一）人力资源规划的概念：广义人力资源战略规划、人员供求规划、培训开发规划、绩效规划、薪酬福利规划、员工关系规划等（具体见教材的表10-1）狭义人员供求规划（具体见教材P151）组织战略规划人力资源规划人力资源需求预测需求＜供给需求与供给的比较人力资源供给预测需求=供给需求＞供给限制雇用、缩短工时提前退休、解除合同非雇佣措施招募甄选不采取行动8第一节人力资源规划基本分析一、人力资源规划的内容（一）人力资源规划的概念：人力资源规划包括以下四方面的含义：1、以组织的战略目标为依据，组织的战略目标是人力资源规划的基础。2、人力资源供需预测是人力资源规划的重点。3、人力资源规划包括招聘、培训、调整等一系列保证措施。4、人力资源规划着眼于组织和个人得到长期的利益。9第一节人力资源规划基本分析一、人力资源规划的内容（二）人力资源规划的意义和作用：1、意义123人力资源规划是企业发展战略总规划的重要组成部分只有人力资源规划与发展战略规划相适应，并且能够落实，企业的发展战略规划才能实现。人力资源规划是人力资源管理的前瞻性、整体性依据只有制定并实施了人力资源规划，才能把日常的繁琐工作与前瞻性、整体性要求结合起来。预见变化，防范未来人力资源不足或过剩的潜在问题人力资源规划通过分析组织变化，预测人力资源的供求差异，及时预见潜在问题，并及时采取措施进行调节。10第一节人力资源规划基本分析一、人力资源规划的内容（二）人力资源规划的意义和作用：有利于组织战略目标的实现有利于组织整体人力资源管理系统的稳定性、一致性、有效性有助于对人工成本的合理控制科学、可靠的人力资源规划2、作用11第一节人力资源规划基本分析使命与目标外部分析OpportunitiesThreats内部分析StrengthsWeakness战略选择HR需要HRM规划实践企业绩效SWOT分析人力资源规划与组织目标的关系12第一节人力资源规划基本分析二、人力资源规划与组织目标（一）人力资源规划与组织目标的基本关系长期中期短期人力资源战略人力资源规划人力资源计划13第一节人力资源规划基本分析二、人力资源规划与组织目标（一）人力资源规划与组织目标的基本关系1、操作层次的人力资源计划接替晋升计划退休解聘计划人员补充计划培训发展计划………………14第一节人力资源规划基本分析二、人力资源规划与组织目标（一）人力资源规划与组织目标的基本关系2、人力资源战略与人力资源规划C都是为实现企业战略目标而在人力资源方面对未来的准备或方案。AB都对人力资源管理的各项具体工作具有指导作用。都具有前瞻性、整体性共同点15第一节人力资源规划基本分析二、人力资源规划与组织目标（一）人力资源规划与组织目标的基本关系2、人力资源战略与人力资源规划人力资源规划的重点是：怎样将企业整体战略和人力资源战略的意图在不同阶段、各项工作上进行落实和安排确保战略意图能够在企业内部落实而人力资源规划没有典型的类型，也无法在典型规划类型中进行选择。人力资源战略的重点是：在哪些关键性问题上如何进行决策，使人力资源能够成为整体发展战略的支撑条件。人力资源战略有典型的类型，人力资源战略决策可以在典型的人力资源战略类型中进行选择。区别16第一节人力资源规划基本分析（二）人力资源规划追求的组织目标：组织目标b.预测和分析人力资源的过剩与不足问题d.增强组织的适应能力a.满足组织所需要的人力资源c.充分利用人力资源17第一节人力资源规划基本分析人力资源规划助推组织目标实现工作分析HR规划招聘甄选录用绩效管理薪酬管理培训开发员工关系能力动机工作态度产出公司形象成本领先产品差异HRM实践以员工为中心以组织为中心竞争优势挑选前挑选中挑选后18第一节人力资源规划基本分析二、人力资源规划与组织目标（三）人力资源规划的原则1、目标性原则2、动态性原则3、兼顾性原则19第一节人力资源规划基本分析三、人力资源规划的步骤及影响因素（一）步骤：步骤全面系统地分析企业目前的人力资源整体存量状况分析人力资源规划的基础条件运用各种定性和定量的手段和方法，合理预测企业对各种不同类型人力资源的需求和供给状况制定人力资源规划，包括总体规划和各项具体规划设置人力资源规划执行过程中的反馈系统和控制系统，以保证人力资源规划的实施。20第一节人力资源规划基本分析三、人力资源规划的步骤及影响因素（二）影响因素：管理层的经营理念组织目标的变化组织形式的变化影响人力资源规划的外部因素宏观人事政策的变化产业结构的发展情况劳动力市场的变化员工素质的变化影响人力资源规划的内部因素21本讲主要内容第一节人力资源规划基本分析第二节人力资源规划的方法22第二节人力资源规划的方法一、人力资源需求预测方法二、人力资源供给预测方法三、人力资源供求规划落实23第二节人力资源规划的方法一、人力资源需求预测方法（一）人力资源需求预测的内涵及其考虑因素：人力资源需求预测组织所提供的产品和服务的变化组织结构的调整未来发展战略和竞争战略组织在未来可能采用的新技术是指不考虑组织内部现有的人力资源状况，对组织未来经营所需要的人力资源总体情况作出的分析和评估。24第二节人力资源规划的方法一、人力资源需求预测方法（二）人力资源需求预测的方法：经验估计法德尔菲法推断法组织中的中高层凭经验预估众多专家参与，独立反馈信息比率分析法趋势预测法回归分析法统计法基于关键经营指标与人力资源需求的固定比率简单的时间序列分析法建立人力资源需求量与其影响因素的回归方程劳动生产率分析法通过分析和预测劳动生产率来确定人力资源需求替换单法通过职位空缺来预测人力需求25第二节人力资源规划的方法1、经验估计法定义：根据过去经验将未来活动水平转化为人力需求的主观预测方法，即根据每一产量增量估算劳动力的相应增量。经验预测法建立在启发式决策的基础上，这种决策的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化之间存在着某种关系。由于此种方法完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，通常只用于短期。26第二节人力资源规划的方法1、经验估计法优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定律”:各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。272、德尔菲法（专家评估法）听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的意见可以达成一致，而且专家的人数以10－15人为宜。德尔菲法分为“背对背”和“面对面”两种方式。背对背方式可以避免某一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式可以使专家之间相互启发。预测结果专家组调查结果4（反馈3）调查结果3（反馈2）调查结果2（反馈1）调查表1第一轮结果第二轮结果第三轮结果第四轮结果预测组织第二节人力资源规划的方法28第二节人力资源规划的方法3、替换单法定义：替换单法是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲的接替者有3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养，而丁连现在的职位都不能胜任。29第二节人力资源规划的方法甲A1丙B2己B1戊B2乙A1丁C3A：可以晋升1：优B：需要培养2：良C：不适合该岗位3：一般4：较差303、替换单法当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换单就可以推出人员替换模型，如下图：职务系列A职务系列B职务系列CA132晋升晋升（1）A2（1）B1C153平调（1）4435晋升A3（2）B2C29512招聘（2）9611人员供给量人员需求量人员接替模型脱离（1）平调（1）平调（1）职务系列A职务系列B职务系列CA132晋升晋升（1）A2（1）B1C153平调（1）4435晋升A3（2）B2C29512招聘（2）9611人员供给量人员需求量人员接替模型脱离（1）平调（1）平调（1）31第二节人力资源规划的方法4、趋势分析法NHR=P+C–TNHR——未来一段时间内需要的人力资源；P——现有的人力资源；C——未来一段时间内需要增加的人力资源；T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。根据公式：P=200；C=100；T=25，即得：NHR（三年）=200+100-25=275人32第二节人力资源规划的方法5、比率分析法（业务发展视角）NHR——未来一段时间内需要的人力资源；a——目前已有的人力资源；b%——企业计划平均每年发展的百分比；c%——计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，体现未来人力资源效率提高水平；T——未来一段时间的年限。NHR=a·[1+(b%-C%)·T]33第二节人力资源规划的方法4、趋势分析法例如：某公司目前人力资源是500人，计划企业平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？根据公式：a=500;b%=15%;c%=10%;T=3NHR(三年)=500×[1+（15%-10%）×3]=575（人）34第二节人力资源规划的方法5、比率分析法（成本控制视角）TBNHR=——————————————————（S+BN+W+O）×(1+a%·T)NHR——未来一段时间内需要的人力资源：TB——未来一段时间内人力资源预算的总额；S——目前每人的平均工资；BN——目前每人的平均奖金；W——目前每人的平均福利；O——目前每人的其他支出；a%——企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；T——未来一段时间的年限。35第二节人力资源规划的方法5、比率分析法（成本控制视角）例如：某公司三年后人力资源预算总额是300万元/月，目前每人的平均工资是1000元/月，每人平均奖金是200元/月，每人平均福利是720/月，每人平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源成本平均每年增加5%.根据公式：TB=3000000；S=1000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=33000000NHR（三年）=——————————————————（1000+200+720+80）×（1+5%·3）=1304（人）36第二节人力资源规划的方法6、劳动生产率分析法TPNHR=