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人力资源管理第二章人力资源规划本章重点：使学生掌握人力资源规划的程序和供需预测的方法本章难点：马尔可夫分析法预测人力资源的需求趋势第一节人力资源规划的基本内涵一、人力资源规划的概念：见教材P33企业要做的规划是多种多样的，既要做全公司的战略规划（包括明确宗旨、建立目标、评价优劣势、确立结构、制定战略和制定方案等等），也要做战术规划和经营规划，同时更要做人力资源规划。人力资源规划与公司的其他规划是并列平行的，但在某种意义上讲人力资源规划具有更加重要的意义，因为人是企业中活的资源、最宝贵也是最重要的资源。一、人力资源规划的作用：见教材P34二、人力资源规划的原则：见教材P36第二节人力资源规划的基本程序一、调查分析准备阶段：通过调查，提供人力资源信息，包括：人员的经验、能力、知识、技能的要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育等情况。这些信息可从员工的档案及有关记录中查出。二、预测阶段：在预测过程中，选择做预测的的人十分关键，因为预测的准确与否和预测者的管理判断力关系重大。一般来说，商业因素是影响员工需要内型、数量的重要变量，预测者要会分离这些因素，并且要会收集历史资料去做预测的基础。三、制定规划阶段：四、规划实施、评估与反馈阶段：对人力资源规划进行评估时，一定要客观、公正和准确；同时要进行成本——效益分析以及审核规划的有效性，因为经济上没有效益的规划是失败的；最后要注意在评估时一定要征求部门经理和基层管理人员的意见，因为他们是规划的直接受益者，只有多数人赞同的规划才是好规划。第一节人力资源供需分析和预测一、人力资源需求预测人力资源需求调查：人力资源需求预测和产品或服务需求的预测同等重要，错误的预测能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数目和类别，预测的方法多样。在进行预测时，要考虑三个重要因素，即企业的目标和战略、生产力或效率的变化，及工作设计或结构的改变。很多时候，因为所要考虑的因素复杂多变，进行预测时就不得不用代替法或者放弃部分的预测工作，因而所得出的结果往往不是绝对正确的结果。正因为如此，人力资源需求预测是一门艺术多于科学的技术。企业必须根据其本身的情况选取较合适的方法。2、人力资源需求预测的方法：（第1、2种方法属于经验化的主观判断法，第3、4、5种方法属于定量分析预测法）（1）经验推断法：先推断企业产品或服务的需求，然后就产品或服务的特性、所需技术、行政支援等，将需求转化为工作量预算，再按数量比率转为人力需求。经验推断法较适用于短期预测，长期预测因较复杂，较宜采用定量分析预测法。（2）团体预测法：此法是集结多数专家和管理者的推断而作出的规划，主要方法有德尔菲法和名义团体法。①德尔菲法：此法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面收集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。②名义团体法：此法是让专家在一起讨论，让他们先进行脑力激荡以便将所有意见列出，再逐一分析这些意见，并排列出意见的实际性和优先次序。团体预测法的好处是能集思广益，又因为管理者参与分析和决策的程度较高，对决策的投入感和承担也会较强。只是两种方式的团体预测法都很费时和昂贵，企业应考虑其实际需要和能力而决定是否需要采取这种方法。（3）总体预测法：这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下：(Lagg+G)1╱xEN=———————Y其中EN——代表N年后预测劳动力的数值L——代表目前企业活动的总值G——代表企业活动在N年后的成长总值X——代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）Y——代表目前企业活动对人力资源的转换总值agg——代表总体的数字这种方法假定企业的经营活动和雇佣人数有正比例关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。例：一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：（60000000+20000000）*1/1.05E5=----------------------------------------------1000000=76.19≈77（人）（4）工作负荷法。即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例见书P47（5）趋势预测法。这是比较简单的方法，预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来上午数值。这种方法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。（6）多元回归预测法。见教材P65一、人力资源供给预测当企业预测了人力资源需求后，就要决定这些需求有无供给，及在何时、何地要获得供给。在进行人力资源供给分析时，管理者必须考虑内在劳动市场和外在劳动市场两项因素。一般来说，管理者会分析已有的劳力供给，倘若内在市场未能有足够的供给，就需分析外在劳动力市场。有时，管理者会因为希望改变企业文化或需要引进某些专业人才而决定向外招聘。（一）内部人力资源供给分析预测1、技能清单2、人员替代法如上图所示，人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺，而该职位下的每个员工均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据，当某位员工的绩效过低时，组织将采取辞退或调离的方法；而当员工的绩效很高时，他将被提升替代他上级的工作。这两种情况均会产生职位空缺，某工作则由其下属替代。通过人员替代图我们可以清楚的看到组织内人力资源的供给与需求情况，这为人力资源规划提供了依据。3、马尔科夫分析法：本章重点具体见教材P71——72（二）外部人力资源供给分析预测招聘和录用新员工对企业是比不可少的，无论是由于生产规模的扩大，劳动力的自然减员，还是管理者因为希望改变企业文化，或需要引进某些专业人才，都必须在外部劳动力市场招聘，因而企业必须进行外部人力资源的供给预测分析。分析外部劳动力市场，主要在了解企业外部人力资源状况所提供的机会和造成的威胁。对于组织外部人力资源供给预测，以下因素需要予以考虑：1、人口总量与人力资源率。它们决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源率越高，则人力资源供给就越充裕。2、本地区人力资源的总体构成。它决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别上可提供的人力资源的数量与质量。3、本地区的经济发展水平。它决定了对外地劳动力的吸引能力。当地经济水平越发达则对外地劳动力的吸引力就越大，则当地的劳动力供给也就越充分。4、本地区的教育水平。特别是政府与组织对培训和再教育的投入，它直接影响人力资源的供给的质量。1、本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格、当地的物价指数等都会影响劳动力的供给。本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等也将影响人力资源的供给。1、本地区的地理位置对外地人口的吸引力。一般来说，沿海地带对非本地劳动力的吸引较大。2、本地区外来劳动力的数量与质量。它对本地区劳动力的供给同样有很大影响。3、本地区同行业对劳动力的需求也会影响本地区对本组织人力资源的需求。另外还有许多本地区以外的因素对当地人力资源供给有影响。如全国人力资源的增长趋势、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）、国家教育状况、国家劳动法规等练习：1、马尔科夫分析试用马尔科夫分析法对某公司业务部明年供给情况进行预测，请在下表内根据各种人员现有人数和每年平均变动概率，计算和填写出各种人员的变动数和需补充的人数职务现有人数人员变动概率经理科长业务员离职经理100.80.….0.00…..0.000.20科长200.10.0.800.050.03业务员600.000.050.800.15总人数90需补充人数/第二节人力资源规划的编制与控制第一节人力资源规划的编制与控制一、人力资源规划的编制人力资源规划是一个连续的规划过程，它主要包括两个部分：基础性的人力资源规划（总规划），业务性的人力资源行动计划。1、基础性人力资源规划：包括以下几个方面：（1）与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；（2）有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明；（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测人力资源净需求。人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源（内部）供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。见MBA教材P481、业务性人力资源规划（1）招聘计划包括：①需要的人员的类别、数目、时间②特殊人力的供应问题与处理方法③从何处、如何招聘④拟订录用条件。这是招聘计划的关键。条件有：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、生活福利等。⑤成立招聘小组⑥为招聘而作广告与财务准备。制定招聘进度表。进度表包括：开始日期，招聘地点，选定并训练招聘人员，确定招聘准则（1）升迁计划。由于招聘对现有人员及士气均有一定程度的负影响，所以升迁计划是人力资源规划中很重要的一项。包括：①现有员工能否升迁；②现有员工经培训后是否适合升迁；③过去组织内的升迁渠道与模式；过去组织内的升迁渠道与模式的评价，以及它对员工进取心、组织管理方针政策的影响。（1）人员裁减计划（2）员工培训计划包括：①所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；②现有员工的再次培训计划③培训费用的估算（3）管理与组织发展计划（4）人力资源保留计划（5）生产率提高计划以上计划是相互影响、相互作用的。因此，各项计划必须考虑到综合平衡的问题。一、人力资源规划的应用与控制1、人力资源信息系统人力资源供应控制第三章职务分析与职务描述本章重点：使学生掌握工作分析的方法和基本程序本章难点：职务描述书的编写第一节工作分析的基本概念与术语一、职务分析的含义职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动,也是对该项职务的工作内容和职务规范(任职资格)的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。二、职务分析的意义：职务分析是企业人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是人力资源管理工作的基础，只有做好了职务分析与工作设计，才能据此完成以下的工作：l使整个企业有明确的职责和工作范围。l招聘、选拔使用所需的人员。l制定职工培训、发展规划。l设计出合理的工资、奖酬、福利政策的制度。l制定考核标准，正确开展绩效评估工作。l设计、制定企业的组织结构。l制定企业人力资源规划。三、职务分析的基本术语1、工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。2、工作任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。它可以有一个或多个工作要素组成。3、工作责任：个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。如：打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。4、职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。职位与个体是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。职位通常也称工作岗位。5、职务：一组重要责任相似或相同的职位。职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。6、职业：在不同组织、不同时间，从事相似活动的一系列工作的总称。例如，教师、工人、工程师就是不同的职业。