平衡计分卡与战略的落地执行(课件)

人力资源中心熊伟平衡计分卡与战略的落地执行一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI的分解二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/单项策略行动计划表提纲Source:TheBalancedScorecardCollaborative™只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行战略管理90%的公司无法有效地执行公司战略Source:BonanzaManagementR&DCenter培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言执行性企业文化企业战略执行中的困难与原因设定平衡计分卡目标时•未能根据公司愿景及战略制定本年度平衡计分卡目标•没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套•没有统一工作的方向拟定计划时•没有将战略目标转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中•没有明确他们的衡量指标执行战略、监控绩效时•缺乏合理的业务流程及称职的员工•缺乏实时监控和报告•没有将结果与绩效考核挂钩企业战略实现的要素就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。“你衡量什么，你就得到什么。”如果能够衡量，就可以管理。-----Kaplan平衡计分卡：解决组织在战略执行上的障碍使命我们为何存在？核心价值我们的信仰如何？愿景我们想变成什么样子战略我们的方法与计划个人目标我需要如何做策略行动方案我们必须如何持续改进和提高平衡计分卡执行和焦点一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI指标的分解平衡计分卡实施过程中的注意点二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/关键举措计划表提纲10哈佛商业评论•平衡计分卡为近百年来最具影响力的管理思•维。财星杂志评论世界1000大的企业中，有55％实施平衡计分卡绩效卓越。国内学术界国内EMBA最热门的二堂课之一。(BSC&6西格玛)。平衡计分卡Balancedscorecard平衡计分卡最初是干什么的？现在主要用于什么方面？如何理解它的平衡？平衡计分卡的重要意义满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队平衡计分卡将战略落实到执行11财务构面为了获致成功,我们对股东应如何表现?内部程序构面为了达成愿景,我们应在哪些流程有卓越表现?顾客构面为了达成愿景,我们该如何面对我们的顾客?学习与成长构面为了达成愿景,我们的组织应如何学习与改进?策略与愿景平衡计分卡的意义BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。BSC可以用于：1、用于清晰、具体地解释战略2、用于在各级组织人员中宣传战略3、用于衡量、评估组织和个人的绩效是否高效4、用于提供一个聚焦和执行战略的工具，促使战略落地平衡计分卡导入的步骤确定愿景确定战略目标执行/检查/改善目标分解与KPI制定制定关键举措计划表诊断战略缺口分析战略议题制定战略地图愿景/任務：打造成世界级汽车悬架供应商,中期(未来3年)战略主轴短期(2011年)战略主轴短、中、长期策略性议题板簧订单不饱和，产量12万吨；空气悬架处于试制阶段；销售同比下降，成本递增生产效率低下。现在形貌2012年底完成板簧生产18万吨；空气悬架市场占有率大于20%；2014年初实现IPO2015年底实现销售收入30亿。短期中期策略性议题产品加服务新模式扩张高端板簧的批量生产销售空气悬架产品的市场拓展继续扩张门店空悬销售占领市场主导地位平衡计分卡步骤一、二：确定愿景/战略目标平衡计分卡步骤三：分析战略议题技术提升销售增长生产力提升短期策略主题产品加服务新模式扩张/高端板簧的批量生产销售空气悬架产品的市场拓展议题一1、旧有门店的销量增加20%；2、新模式门店的销量增加15000吨；3、外贸和配套市场增加10%；4、高端配套板簧增加30000吨。5、提升服务水平，强势打造“远成”品牌议题二1、成立空气悬架研究所；2、成立高端板簧项目小组；3、成立导向臂和异型板簧项目小组；议题三1、提高产品交付率；2、降低生产成本；3、提升产品一次合格率。平衡计分卡步骤四：诊断战略缺口——改进提升依据议题一：销售增长议题二：技术提升议题三：生产力提升财务构面1、销售额同比下降；2、毛利下降（成本增加）3、存货、应收周转率下降1、新产品销售收入低；2、专利带来的持续性低。1、成本太高；顾客构面1、客户满意度下降；2、经销商积极性下降；3、品种不齐全；4、经销商能力需提高。1、技术与顾客需求脱节；2、新产品开发效率低下，响应顾客要求的速度太慢。1、质量不稳定；2、交付率不及时；3、品种不齐全。內部流程构面1、定价模式不清晰；2、销售流程不清晰1、技术体系未形成系统；2、技术积累和传承流程未形成。1、生产计划系统不流畅；2、质量体系落实不到位。学习成长构面1、营销企划能力欠缺2、业务基本素质低；3、学习系统性不完整；1、新产品研发能力不够；2、人员梯队不合理。1、新员工比例高，培训不十分到位；2、生产组织能力要提高平衡计分卡步骤五：制定战略地图愿景/任务：打造成世界级汽车悬架供应商。议题一：销售增长议题二：技术提升议题三：生产力提升财务构面顾客构面內部程序构面学习成长构面老客户持续增加开拓新客户提升毛利率满足客户需求提升满意度提升经销商积极性建立高效营销企划体系客户订单快速响应提基本业务素质完善交易服务数据新产品销售收入专利利用率满足市场新品需求新产品响应速度建立知识体系产品开发设计流程研发规划设计生产协同人才梯队建立知识能力管理降低成本提高人均产值提高质量提高产品交付率落实质量管理生产计划科学设备管理与安全管理生产技能提高生产组织能力提高新老客户销售增长提高毛利率技术领先生产高效平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定策略性议题:采购与配送衡量指标目标行动方案财务面•营业收入•销售额(与去年比较)•成长20%•成长12%•复制计划顾客面•退货率–质量问题–其他•顾客忠诚度–采购量–主动光临率•每年下降50%•2.4个单位•60%•质量管理•顾客忠诚方案内部程序面•从“A”级工厂来的商品比率•库存商品项目(与计划比较)•在第３年达到70%•85%•公司与工厂之发展计划学习与成长面•策略性技能之取得率•第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)•员工发展计划公司与工厂之发展计划负责人:项目期间:FredBell1/98~8/99需投入资源:兼职人力X5人5X$1,900=$9,500预期利益合计19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本资金收入9500960010500120005000095009500200008000合计对于策略性议题的影响:透过长期的投资，发展对A级工厂的采购数量成长。维持与B级工厂的关系。辨认新的采购来源。获利性收入成长产品质量购物经验“A”级工厂生产线计划之管理工厂关系管理技巧商品购买与规划的技巧平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定学习与成长面内部程序面顾客面财务面KPI/衡量标准目标提升基本业务素质完善交易服务数据高效营销策划订单快速响应顾客满意度价格竞争力提高毛利率增加销售收入销售量毛利提高销量≥7万吨毛利率≥11%提高产品交付客户投诉比率新产品毛利率新增拆装店（地级市）产品交付≥85%≤2%≥20%35家新产品营销方案有效性行业信息发布每月评估一次每月1期参观考察产品业知识营销专业知识ERP操作培训销售数据分析年内所有门店走访结束1次/月1次/月1次/月1次/月议题一：增加销售平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定议题：提高生产力学习与成长面内部程序面顾客面财务面衡量指标目标生产技能培训生产组织能力提高完善生产计划管理生产安全管理提高产品合格率提高产品交付率提高人均产值降低成本降低吨位成本提高人均产值50元/吨≥5%产品一次合格率产品交付率≥95%≥85%技术档案建立设备完好率工伤事故率9月底前≥95%＜2%培训有效性90%落实质量管理体系设备管理平衡计分卡导入步骤六：目标分解与KPI制定议题：技术提升学习与成长面内部程序面顾客面财务面衡量指标目标人才梯队建设专业种子人才培养研发规划产品开发设计流程满足市场新产品需求新产品响应速度新产品开发数量新产品收入新产品销售额新产品开发数量≥2000万板簧≥100个悬架≥5个新品开发达成率新产品开发周期≥95%≤30天技术档案建立制定新产品开发流程开发新产品计划设计生产周期9月底前8月底前8月底前缩短10%制定完善计划建立知识库培训8月底9月份出稿建立知识管理体系设计生产协同机制知识管理平衡计分卡导入步骤七：制定关键举措计划表行动计划名称负责人小组成员总预算计划达成需完成的关键举措（子项目）：1、2、3、开始时间完成日期里程碑(产出)说明方案说明：平衡计分卡导入步骤八：执行/检查/改善月度经营分析会：检查、纠偏、改进半年度/年度经营计划会议层层分解的考核表奖惩措施一、平衡计分卡与战略战略执行中的问题平衡计分卡：原理与内容平衡计分卡KPI的分解二、分组实战与制定平衡计分卡分组制定子公司战略地图/计分卡（目标与KPI）/单项策略行动计划表提纲KPI的层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX关键业绩指标1‘=XX关键业绩指标2’=XX关键业绩指标1‘‘=XX关键业绩指标2’’=XX集团总经理子公司总经理部门经理员工………………………………策略规划表（包括两部分）是帮助本人制定BSC目标的。第一部分中的目标包括两项内容（见下图）：一是上级分解给你本人的目标，即上级的策略，是对上级策略的承接；二是本人工作职责与日常工作的目标。XXX策略规划表规划人：日期：部门/区域：BSC目标（公司目标在本业务部门如何体现？）1.11.2财务1.32.1企业文化：战略与变革组织学习客户与伙伴2.2统一集团绩效管理办法及体系组织与流程成长与能力把上级分解给你本人的目标，即上级的策略（来源于上级的策略规划表）填入表中，这是由上级分解给你的目标。把与本人工作职责以及日常工作重点的目标填入表中。这是与本人工作相关的目标。KPI分解第一步：确定工作目标对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。策略KPI即为上级分解到本人的任务KPI。第二部分是为完成第一部分中的目标，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括两项内容：一是对上级任务的承接，即上级分解到本人的任务即为本人的策略。二是从本人工作职责及日常工作的目标中制定策略即衡量策略的KPI。为了完成BSC四个维度的目标，应当采取何种策略？这些策略的落实是否能够保证目标的实现？No.（＃）策略策略负责人策略KPI2.1.1在全集团组织战略与变革学习活动吕忠岗两次2.2.1统一渠道的绩效考核吕忠岗全集团绩效考核覆盖率：100%为完成上一表中所列的关于本人工作职责及日常工作的目标，需采取何种策略，以及衡量策略的KPI。KPI分解第二步：对目标设定易于衡量的KPI根据策略规划表的内容得出本人的平衡计分卡四个纬度指标。并且将平衡计分卡的指标分解为季度目标/任务。KPI分解第三步：按时间分解（月/季度/半年）纬度KPI第一季度目标/任务半年目标/任务前三季度累计目标/任务全面目标/任务组织集团员工进行04年战略及变革的学习2次组织一次组织一次全集团绩效考核覆盖率：100%发布集团统一绩效管理办法试点效果满意度80%以上完成全集团的下半年目标下达全集团绩效考核覆盖率：100%根据前两张表中的策略及KPI得出本人的平衡计