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绩效指标分解21.绩效管理的基本概念3绩效管理的基本概念1.绩效管理简介2.绩效管理方法3.发展趋势4.绩效管理流程41800s~1930对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930~1950泰勒FrederickTaylor梅耶EltonMayor1960s1970s～1980s德鲁克PeterDrucker人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响强调组织绩效纳入管理，将个人目标和组织目标结合组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh1993~个人特征评估目标管理科学化管理行为向量平衡记分卡卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略的联系，强调企业的绩效平衡备注：•各种绩效管理方法并无绝对的优劣好坏之分，他们也有各自的优点和缺陷；•不同类型的企业，不同的发展阶段，不同的企业内外部环境，可能需要适用不同的绩效管理系统；绩效管理的历史5业绩管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统绩效管理的定义6从以前的绩效评估•注重过去•绩效=对于个人的总体感觉•评估等级•凭个人判断去衡量•填写大量的表格•每月或每季度填表•人力资源部为主•点状的•单向从上到下•用于分配奖金或利润到今天的绩效管理•注重未来•绩效=附加价值（结果+行为）•绩效目标•以结果作衡量•与企业目标相结合•价值创造的过程•直线经理为主•持续循环的管理•员工的参与•有较大的调节作用和风险绩效管理与绩效考核的区别7预算会计支付管理会计观点战略&目标过程控制经营结果营运管理观点绩效设计绩效辅导绩效评估人力资源管理观点完整的绩效管理是三者结合的结果。现代管理中，非财务因素在绩效管理中的比重越来越大绩效管理的不同观点8绩效评估存在内在的矛盾，有效的绩效管理通过不断的绩效辅导和综合的绩效评估手段努力避免传统的绩效考核中的内在矛盾绩效管理管理用途•薪酬•升职•人员解雇•规模缩减发展性用途•确认强项/优势•确认需要提高的领域•发展计划编制•培训和职业规划绩效管理的不同导向9绩效管理的基本概念1.绩效管理简介2.绩效管理方法3.发展趋势4.绩效管理流程10考核内容被考核者考核者企业绩效企业整体绩效高级管理层董事会组织绩效各业务部门绩效业务部门负责人高级管理层岗位绩效（个人绩效）具体岗位的绩效各个岗位流程负责人绩效管理的层次11确定目标评估表现分配责任能力模型薪酬结构职责分布目标分布绩效分布职级分布组织结构业务活动组织组织绩效表现契约12确定目标评估表现分配责任人力资源开发薪酬政策职位说明目标确定绩效评估职位评估职位目标个人职位（个人）绩效契约13对比项代表模型特点优点缺点应用范围全面总结法---强化了组织自我全面系统地总结系统全面，自我反省进步、不足和改进措施，有益于后期工作没有评判标准，易于夸大优点和自我满足部门、政府机构、事业单位、非营利性组织、协作配套的内部分组织等目标任务法目标管理法（MBO)对组织主要使命目的的工作任务进行总评评估标的明确，结果针对性强不全面，重结果轻过程简化的评估，小型组织、项目管理部、协作配套的内部分组织等财务指标法经济增加值评估法（EVA）作业成本管理方法（ABC）主要测算经济利益促进获得经济利益易引导组织追求短期利益从而忽略长期利益利润中心组织、独立企业综合指标法平衡记分卡（BSC)将多项要求以指标指示的方向进行评估评估全面客观选取指标困难，且即便指标较多也会要求不全面集团内的分/子公司、非营利组织、政府机构组织绩效管理的方法14按手段分类按评估基础分类以结果为基础以特质为基础以行为为基础书面描述法关键事件法目标管理法360o评估评分表法个人个人绩效管理方法15以结果为基础以特质为基础以行为为基础特点直观、简单对被考核者特质进行评估工作过程；对行为进行评估优点容易操作，比较客观发展导向全面，注重过程缺陷容易片面，只重结果，不重过程相比评估难度大，不易比较考核成本高，相对而言主观性大范围结果为导向的职位销售、生产技术/研发行政、服务、支持个人绩效管理方法16以结果为基础以特质为基础以行为为基础晋升目的辅助方法主要方法辅助方法发展目的－－－辅助方法主要方法薪酬/奖金目的主要方法－－－辅助方法个人绩效管理方法的综合使用17绩效管理的基本概念1.绩效管理简介2.绩效管理方法3.发展趋势4.绩效管理流程18基于企业战略的绩效管理–绩效指标结合企业远景及策略，远景可以结合组织成员的共识、行动，一起为共同目标努力–由远景转换成策略目标，再将策略目标与竞争需求，整合成绩效评估制度绩效管理成为整个企业管理体系中的重要组成部分，注重其过程和方法，而不是传统的绩效评估−结果指标虽然重要，但却无法挽回既成的结果−不仅要了解短期结果，更要控制企业长期发展的策略和过程绩效管理发展趋势19组织绩效的管理越来越重要−未来绩效管理会将个人的绩效指标与组织绩效相结合，而评估管理制度将着重于组织绩效，以求目标实现；−只有组织绩效显现出来，个人才有绩效可言。绩效管理从事实认定转向引导发展–绩效管理成为让组织知道何时或如何来修正行动的工具；–善用绩效管理指标，协助组织了解问题，进而改善绩效，完成组织任务，引导组织和个人发展。应用IT系统结合绩效管理–未来绩效管理制度需要收集大量信息和数据，以提供评估过程所需；–IT技术的应用使得可以快速、简单和低成本地收集、处理信息。绩效管理发展趋势20绩效管理的基本概念1.绩效管理简介2.绩效管理方法3.发展趋势4.绩效管理流程21公司战略Feedback•个人绩效评估•组织绩效评估•沟通、共识•薪酬福利•职务调整•绩效改进计划•培训发展•制定公司、部门、个人目标•反复沟通、建立共识•观察与纪录•中期评估与调整•指导与反馈绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1423绩效管理的主要步骤22第一步、绩效计划绩效管理的第一个步骤－绩效计划制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标什么是目标设定?−管理人员和他们的下属反复沟通，共同设定员工的绩效目标、并达成共识的工作−绩效计划包括绩效目标和素质目标两个方面具体工作−公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标−部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成−管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认−管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间−员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划−管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标23公司总部年度绩效目标部门绩效目标个人绩效目标整个公司长远目标绩效目标的分解24绩效计划制定的流程在公司各个层面制定绩效计划的流程公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法252.平衡计分卡简介26平衡记分卡1.概念介绍2.设计方法3.公司KPI的形成27公司平衡计分卡即公司战略地图公司举措公司指标值公司关键绩效指标业务部/团队关键绩效指标业务部/团队指标值个人关键绩效指标业务部/团队举措个人目标公司战略地图个人指标值我们需要做好哪些工作？我们如何衡量自己的表现？我们如何知道是否成功？我们如何衡量成功？我们应如何制定计划来实现愿景目标？衡量方法2810:8最简单的记分卡什么是记分卡？29某女士择偶条件记分卡身高相貌职业人品家庭背景收入水平20%10%15%20%15%20%175-185cm,(1-|h-180|/5)*100感觉评分1～100查职业分表多人综合感觉评分1～100多人综合感觉评分1～100400K~1000K,(1-(1000K-R)/600K)*100什么是记分卡？30何为平衡计分卡？平衡计分卡是由RobertKaplan和DavidNorton博士于20世纪90年代早期提出的一项“全新”的战略管理工具平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其他衡量标准平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素客户内部运营学习发展31要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标平衡计分卡模型32我们的投资人如何认为我们财务上的成功？…导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？…给我们的客户带来更高的价值，而这...…创新并建立我们的核心竞争力和效率…我们员工需要的知识、能力和系统…CustomerFinancial远景Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高•服务质量•客户关系•市场位置•客户保留•ROE•利润率•现金流•价值创造•质量•生产率•团队•风险管理•员工培训•人才开发•产品开发•员工满意度InternalProcess平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合33表明其它几方面的财务结果企业如何定位其吸引力和值得让人考虑对其的投资业务对股东和财务投资人的最终回报传统的财务衡量指标_增长/利润/现金流/投资等在这1/4的审核中首先考虑股东与财务投资人取得股东与财务投资人的满意财务方面34在这1/4的审核中首先考虑客户的选择取悦客户客户方面关注外部平衡计分卡的核心通过客户的眼光看待业务组织机构的发展以及内部流程的改造应该参照这一方面衡量指标多围绕公司形象/客户关系/市场份额/客户的选择、满意度/新客户发展/交付时间/客户应答/价格等35在这1/4的审核中首先考虑能带来客户和股东满意的流程有效的流程内部业务流程方面关注内部什么样的流程能对客户和业务产生价值？衡量指标多围绕内部成本/流程时间/质量/生产/营运/安全/业务合伙人关系管理/与流程有关的服务/供应商等36在这1/4的考核中首先考虑未来的成功发展_机构的人员与基础系统激励与人才库的建立学习和发展方面首先是塑造能支持组织机构变化、创新与增长的氛围必须做的工作是获得、维持、建立并更新目前的技能与知识，以确保对客户和业务的了解并取得其满意确保其长期发展的能力_对这些方面的投资对保持长期成功非常关键衡量指标多围绕员工资源/员工能力/核心竞争力/技术/信息系统/企业文化等37实施战略的障碍少于10%的组织能成功地实施他们的战略愿景障碍人员障碍管理障碍资源障碍实施战略的障碍只有5%的员工理解组织的战略只有25%的管理人员享有与战略相关的激励85%的管理团队每个月讨论战略的时间不足一个小时60%的组织没有将战略和预算联系起来要制定制胜的战略并不容易，但耍成功地实施组织的战略难度就更大一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。**1999年《财富》杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调决大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略