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如何编制个人平衡计分卡集团人力资源中心·绩效部2009-03-242目录为什么要编制PBSC什么是PBSCPBSC编制流程与时间计划1PBSC编制过程中的常见问题如何编制PBSC如何编制PBSC234531、部门主管、员工的困惑部门主管：我该如何客观公正的衡量员工的工作业绩？我该如何有效的管理部门工作目标？我怎样才能知道我的下属现阶段的工作重点？我怎样才能让我的员工明白我的工作思路？员工：领导对我有什么样的期望？下阶段我的工作重心和努力方向在哪里？我对部门的贡献是否得到了客观公正的评价？我们是否面临这样的困惑？1？41、考核项目多为非量化内容，缺乏理性评价2、不同岗位的员工使用同一份表格，考核项目难以体现个性化考核要求，尤其是《服务类工作鉴定表》07年－服务类工作鉴定表07年－基层管理类工作鉴定表12、现有工作鉴定表存在的问题08年－东莞区绩效考核用表507年基层管理类工作鉴定表内容08年个人平衡计分卡内容（如：手工品管主任）考核项目项目分解考核维度工作模块项目分解1.计划管理能力计划制定1.财务层面直接人工控管直接人工控管额计划实施外部报废控制彩盒产品(客户)损失率2.执行能力承诺(非机械生产类评分)2.客户层面客户满意客户投诉频次(彩盒)了解下级3.内部运营层面制程控制制程质量事故次数(手工品管)信息管理产品损耗控制彩盒产品损耗率管理日常工作标准制定及完善彩盒产品标准制定及完善管理设备(机械生产类评分)4.学习与成长层面团队管理执行流程与标准专业知识处理问题能力技能3.领导组织能力人力资源配置培训与学习授权创新激励4、培育部属能力培育部属方法人才输送人才流失5、学习与成长专业知识与技能个人学习个人授课与团队学习创新与提案PBSC与工作鉴定表比较07年－基层管理类工作鉴定表08年－东莞虎彩品管部手工品管主任个人平衡计分卡主要变化：1、融入更多量化KPI2、简化了考核项目，考核更具针对性3、通过一张考核表格来体现能力和业绩1《PBSC表格》与《工作鉴定表》内容比较6绩效考核总分对应权重KPI目标考核分对应权重工作鉴定分提案奖励分行为扣罚分NC扣罚分个人绩效评估(PBSC)得分绩效考核总分提案奖励分行为扣罚分NC扣罚分说明：1、PBSC得分仍然是采用往年360度考核的形式。2、PBSC表格内容设计的优劣将会直接影响考核效果。采用PBSC之前采用PBSC之后1引入PBSC之后，绩效成绩构成的变化3、公司的战略需求11、平衡计分卡是落实公司战略目标和部门经营目标，是战略落地的有效工具。2、平衡计分卡是在公司上下纵向宣贯平衡计分卡思想，统一公司进行战略沟通的语言。8指标设定A改进P计划D执行C检查个人执行绩效改进定期检讨持续改进员工绩效部门主管与员工一起设定目标员工按照PBSC表格进行季度绩效回顾，季度回顾作为年度绩效的重要参考将部门日常运营融入员工日常行为PBSC将部门日常运营和员工绩效管理相结合1东莞虎彩今年期望达到此目标主管指导员工制定绩效改进计划，帮助员工改进绩效9引入个人平衡计分卡，将使：1绩效改进更有效考核更量化、更有针对性个人绩效与部门日常运营衔接更紧密工作重点更明确引入个人平衡计分卡的意义10哪些岗位需要编制PBSC3部门性质需编制PBSC的岗位职能部门所有岗位生产部门1、D级及以上管理类岗位2、E级及以上非管理类岗位3、部分F级中技术含量高、操作难度大的核心岗位【说明】：09年未编制PBSC表格的岗位仍使用原有《工作鉴定表》，需要在此次PBSC项目过程中予以优化。11目录为什么要编制PBSC什么是PBSCPBSC编制流程与时间计划1PBSC编制过程中的常见问题如何编制PBSC如何编制PBSC2345122平衡计分卡的概念平衡计分卡是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出500强超过60％的企业在使用BSC能将战略转化为战略地图《哈佛商业评论》赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具平衡计分卡BlancedScorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题。2平衡计分卡的三个发展阶段2平衡计分卡的三个发展阶段业绩衡量系统绩效管理系统核心能力19921993199620002002200420052006单纯从财务角度评价企业的业绩综合评价并通过内在的逻辑建立联系2平衡计分卡的三个发展阶段业绩衡量系统核心能力19921993199620002002200420052006绩效管理系统建立了战略中心型组织，企业围绕战略进行绩效考核，对绩效进行系统管理。2平衡计分卡的三个发展阶段业绩衡量系统绩效管理系统核心能力19921993199620002002200420052006财务人力资源市场营销技术战略规划公司战略管理办公室业务A单位业务B单位业务C单位业务D单位通过建立战略执行的体系，提升企业的核心竞争力2平衡计分卡(BSC)首先是一套方法论，更重要的它是自成体系的管理思想。18平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（1）战略（企业价值最大化）目标指标目标值行动方案收益成长财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案形象服务目标指标目标值行动方案周转时间效率目标指标目标值行动方案自上而下的分解过程自下而上的支持与反馈它通过四个维度和内在的逻辑阐述了企业创造价值的过程，它首先是价值管理的工具219平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（2）它通过四个平衡，不仅强调有形资产对企业价值创造的贡献，同时创新的提出企业无形资产对实现企业战略的重要贡献220平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（3）平衡计分卡的分解确保组织战略执行的纵向一致与横向协同221平衡计分卡是一套自成体系的管理思想（4）平衡计分卡具有完整的战略执行体系•如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3)突破性成果描述战略衡量战略管理战略战略地图平衡计分卡战略中心型组织要素1要素2要素3222战略地图示例：东莞虎彩品管部08年战略地图财务层面长期股东价值客户层面学习与成长层面品质一致竞争性价格快速交货供应链管理客户重点关注要素内部流程层面人力资本信息资本组织资本生产率提升策略总成本控制供应商评审流程材料检验流程供应商品质支持流程品质标准管理流程制程品质控制流程品质改善流程成品检验流程关键人才管理软件数据完备三级培训体系品质控制流程生产效能的提高2战略主题战略目标实现路径23各级平衡计分卡的战略支撑关系2242BSC、战略地图、PBSC之间的关系个人平衡计分卡(PBSC)是BSC在岗位/个人层面的分解与应用,是个人绩效管理的工具！战略地图——战略描绘工具：描绘战略，确定战略目标、战略主题以及因果关系平衡计分卡——衡量战略：根据战略地图，确定衡量指标及其目标值、行动方案25虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素2分为财务、客户、内部运营、学习与成长4个维度。品管部手工品管主任PBSC东莞虎彩技术部经理PBSC26虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素2针对岗位的个性化考核指标。27虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素2“权重设计”的目的，一是引导员工重视重点工作，二是满足总数计算的要求。最大权重一般不要超过35%，最小不小于5%其中学习与成长层面权重相对固定，其它层面考核权重由被考核者及其上级商定。28虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素2评分标准实际上就是量化要求，通常会采用两种方法对指标进行描述：1）量化指标：描述思路：项目定义+KPI参考值2）非量化指标：描述思路：项目定义+分级描述29虎彩PBSC表格（示例）及五大构成要素2共分三个区间、6个分值，基准系数分别为：好：0.8＜X≤1中：0.6＜X≤0.8差：0.5≤X≤0.630目录为什么要编制PBSC什么是PBSCPBSC编制流程与时间计划1PBSC编制过程中的常见问题如何编制PBSC如何编制PBSC234531如何设计PBSC中三级KPI/个性化指标（1）3岗位能力模型要求PBSC指标来源该职位以前使用工作鉴定表参与行动方案部门内部流程文件职责要求（岗位说明书）承接上级指标分解（部门战略地图及OTB文件）32共享指标与部门相同的目标——完全承接上一级组织目标（在本项目中起主导作用）贡献指标从部门转换的目标——与几个岗位共同承接上一级组织目标独有指标单位所特有的目标——自己岗位独有的部门岗位范例部门：集团招聘部岗位：高级招聘专员新员工试用期合格率→新员工试用期合格率部门：品管部岗位：手工品管主任制程质量事故次数→制程质量事故次数(手工品管)部门：品管部岗位：手工品管主任彩盒产品标准制定及完善个人平衡计分卡指标的类别如何设计PBSC中三级KPI/个性化指标（2）3协同指标跨岗位的协同性指标岗位：PMC按时交货率岗位：采购员采购及时率331.部门的指标分解到所有岗位2.部门的指标分解到部分岗位品管部手工品管主任品控主任检测中心主任IQC主任OQA组长对品管部的预防和鉴定成本进行控制对手工品管板块的预防和鉴定成本进行控制对品控板块的预防和鉴定成本进行控制对检测中心板块的预防和鉴定成本进行控制预防和鉴定成本控制预防和鉴定成本控制预防和鉴定成本控制预防和鉴定成本控制招聘部高级招聘专员招聘专员助理招聘专员为用人单位及时招聘到合格的人员。为用人单位及时招聘到合格的人员。为用人单位及时招聘到合格的人员。为用人单位及时招聘到合格的人员。招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率将部门指标分解到全部/部分岗位1部门战略目标/KPI分解示例(1)3341.部门的指标直接分解到岗位2.部门的指标经转换后分解到岗位招聘部高级招聘专员招聘专员助理招聘专员为用人单位及时招聘到合格的人员。为用人单位及时招聘到合格的人员。为用人单位及时招聘到合格的人员。为用人单位及时招聘到合格的人员。招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率招聘按时完成率品管部手工品管主任品控主任检测中心主任IQC主任OQA组长对品管部的预防和鉴定成本进行控制对手工品管板块的直接人工进行管控预防和鉴定成本控制（包含内容）直接人工控管率部门战略目标/KPI分解示例(2)3将部门指标直接/转化分解到岗位235手工品管主任的岗位职责（部分）：制定手工部产品质量标准，检验并改善制程中的质量问题，对产品出现的异常情况提出纠正预防措施，并控制最终产品质量。手工品管主任完善产品外观标准、确定新产品外观标准彩盒产品标准制定及完善部门战略目标/KPI分解示例(3)3根据岗位的工作职责，梳理岗位工作重点、衡量指标336集团绩效部2009年行动方案：《2009年虎彩集团PBSC项目行动方案》高级绩效专员在计划时间内完成全集团PBSC编制PBSC行动方案评价部门战略目标/KPI分解示例(4)3根据部门/岗位行动方案，设计衡量指标4在确定考核要素时，要考虑到以下几个因素:1、职责相关性;2、职责可控性;3、职责的稳定性;4、如果是量化指标，还要考虑到可衡量性和数据可采集性5、KPI的设计维度38由部门负责人(主要)和板块负责人(次要)将考核目标分解到各个岗位！所有的内容一定要经过上下级的充分沟通、达成一致！不是所有的考核指标都必须是量化的，也可以是定性的考核维度！个人指标都必须直接或间接支持到上级主管或部门目标的达成。部门战略目标/KPI分解示例(5)3特别提醒39考核项目“项目定义及评分标准”的描述示例：3考核项目属性考核指标项目定义及评分标准定量指标三级培训计划按时完成率根据上、下半年度三级培训计划，督导各部门三级培训计划的按时完成，并对培训效果进行督导与检查。（全奖值：89%;零奖值：79%，实际达成值：____；完成率：____）定性指标培训与学习以绩效为导向，并充分肯定团队成员的价值贡献，进行系统培育，为下属搭建成长平台。（好）在组织内部建设系统有效的