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麦道广告知多少？尊重与信赖源自智慧和品格！视麦道的2003为案例•麦道广告2003年的规划系统：OGSM•ObjectiveGoalsStrategymeasurementObjective:•ROIAgencyReturnOnInvestmentAgency•成为中国一流广告公司Goals•营业：营业额xxxx万元毛利润xxxx万元各中心毛利目标，客户数量目标•专业：ROIAgency客户认可度达xx分以上•管理：知识加值和运营服务满意度达4分•品牌：麦道广告－－ROIAgency麦道媒介－－西北媒介王麦道推广－－最专业的活动推广公司Strategy十二项工程1：ROI工程2：精细经营工程3：精英工程4：环境工程5：多元创意工程6：内部协作工程7：报纸工程8：Outdoor工程9：客户关系工程10：Zenithmedia工程11：法律规范工程12：麦道知识共享工程measurement•Next100daysplanning年末盘点执行结果•营业额达标，毛利目标实现xx％客户数量总体超额目标，质量欠缺各中心财务表现参差不齐•十二项工程半数实现一些工程在公司经济生活中消失•人员费用上涨迅速•财务净收益明显低于预期请大家分析原因•OGSM系统本身…•战略思考的原点…•执行中可能存在的问题…能找到一个这样的新系统吗？•对企业战略进行结构化的梳理•均衡短期成果和长远发展•令企业资源强有力地集中在战略目标上•让企业战略一直传递到组织末端•使战略的执行结果可考量发现平衡计分卡•BSC•卡普兰和诺顿•1992和1996年•四个层面准确的定义，平衡计分卡是一种战略执行工具，就是将企业战略转化为具体的行动方案。麦道的理解：•战略管理的范畴，子系统为绩效管理；•战略为软件，执行是硬件，BSC将两者链接，从而变为一个功能强大的整合系统；•战略和执行同等重要，只有科学、切实的战略和强大的执行工具结合，才是BSC的价值所在；紧密围绕战略目标量度指标计划目标量度指标计划目标量度指标计划目标量度指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？”客户“要实现没想，我们应为客户带来什么？”内部经营流程“要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长”学习与成长“要实现战略，我们将如何保持、改变和提高的能力？”战略财务层面财务方面的衡量主题：•收入增长•降低成本•提高资产利用效率客户层面客户如何看待我们？•客户获得率•客户保持率•客户盈利率•市场占有率•客户满意度内部流程和管理我们必须擅长什么？•流程效率•次品率•返工率•内部管理的保障成长和学习我们能否持续提高并创造价值？•员工满意度•员工保持率•核心技能的不断提高呵呵，事情并非这样简单！衡量（平衡计分卡）执行战略绩效将战略转化为执行语言将战略演化为员工的日常工作培育执行性文化整合资源以提升绩效战略性反馈与学习BSC的执行优势BSC系统的几个核心要害？•企业战略思想决定行动•战略地图驱动因素和绩效表现•权重结构企业现状和需要•考量和薪酬谨慎、坚定的挂钩麦道理解的BSC要害：企业战略•SWOT分析•铁三角客户竞争者自身竞争战略模型价值主张Strengthsy优势Weaknesses劣势Opportunities机会threats威胁为了财务成功，我们对股东应如何表现？为了达成愿景，我们对客户应如何表现？？为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？愿景与战略财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面战略地图S1:公司管委会讨论公司远景和年度发展战略（12月）S2:公司BSCS2:各经营中心分解平衡计分卡S3:向下分解到各经营项目组为止S4:签订年度岗位目标责任书（年会）贡献麦道的BSC给大家xx员工满意度调查精英员工福利计划实施04年培训计划和预算学习与成长（15％）员工满意技能提高xx新流程培训、执行绩效管理系统运用内部流程（15％）：提高效率，减少无畏作业xx客户忠诚度：继续服务和服务量新增客户：客户品质和服务量客户满意度调查处理客户投诉事件客户层面（20％）：客户保留新增客户及客户品质服务满意度后续目标利润应收帐款回款率毛利率费用规模财务（50％）：提高获利能力加强成本控制行动或考量量度目标04年麦道广告平衡计分卡04年麦道广告平衡计分卡（续）行动或考量目标利润xxx万，毛利达到xxxx万；品牌和媒介客户x个月以上应收帐款低于当期营业收入的x％或x％，不良欠款（移交法务部）低于销售收入的x％；电视投放综合毛利率不低于x％，报纸投放不低于与媒体的结算价格；公司级费用严格控制在预算xx万以内。保持xx客户毛利不低于2003年水平、继续服务xx达到年服务费xx万；媒介客户合作稳定，年投放量xxx万元以上的客户xx个以上。新增x个年服务费xx或xx万元的代理客户，进行至少一次客户满意度调查，内外部客户满意度达标为xx分，行政满意度达到4分；处理客户（含内部客户）投诉件件落实责任有回音。严格执行新的作业流程，CEO作为总督导，无重大执行不到位的情况；制定部门的绩效管理办法并运用到工作中，获得xx％的认可度；年内无造成直接经济损失的重大作业事故发生。完成员工中期满意度调查，对反馈出的重要问题件件有答复或解决方案；按培训计划执行到位，综合效果评估不低于3.5分；实施精英员工福利计划。BSC逐级分解落实（举例）媒介中心总经理岗位目标责任书如何考量？平衡计分系数发挥作用•平衡计分系数就是平衡计分卡得分值/100•考量中心，与中心总经理的个人收入直接挂钩：中心总经理应计奖金*计分卡得分值/100•考量项目组，平衡项目组奖金：项目组应计奖金*平衡计分系数•平衡计分卡得分60分以上分数有效，满分110分。麦道的思考和体会…BSC在麦道成功了吗？向好的方面：员工目标明确，管理成本降低；绩效压力有效分解；能清晰考量团队的战斗力；公司费用和人员规模得到明显控制；问题也摆在面前•战略思考欠缺充分•技术创新不足•竞争环境快速发生变化未来的路更长，麦道需要不断的思考和调整•BSC的主角是公司的决策者，你的老板；•审时度势的推荐给老板是HR的职责；•HR的最佳角色是协调人和推动者；•鼓励你做老板的战略伙伴，这样才有可能发挥我们更大的价值！谁是BSC的核心人物？慎重选择起始部门•一个独立的经营单元为佳；•并非所有的部门都要使用；•可以多个管理工具并用；切忌为形式做学问不必为量化而量化，一些导向性的KPI很难找到完全切合的考量点，一定要量化有可能想通向B却得到A。不一定要将分解进行到底，分解的层级越多，分解的逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的联络就越模糊，况且管理行为本身也需要考虑成本。平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之。请记住考量什么就得到什么。薪酬体系也要随之而变教授不能回答一切领会教授的思想精髓，但一定不要完全照他说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。工具就是工具，好的结果依赖持续的智慧，多想“什么是适合的”少想“应该怎样”。最后一个观点：管理要少翻花样多办实事！你的企业一定要用BSC吗？•如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好；•如果组织单元的功能比较单一；•如果你的企业在创业阶段；•更重要的是：如果你的老板没有痛下决心；你都不必急于做这种尝试，理由是平衡计分卡的执行成本不亚于任何一种管理模式，而且它还更依赖于成熟、系统化的管理平台，它操作的复杂和综合性对任何企业都是一种挑战。于公于私都值得仔细研究BSC•HR是工具的直接执行者；•BSC的应用是一个必然趋势；•锻炼我们的思维，促成hr做更重要的事情；•也可以应用到我们个人；……麦道广告真诚祝愿相互启发，共同成功！