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人力资源规划（一）质量与数量的均衡人口资源劳动力资源人力资源人才资源是人还是资源？纳贤人力资源规划企业投入人:体力与智力物管理与领导企业产出目标:利益优秀人才长寿公司人定位:工作分析团队精神工作要素任务责任职位职务职业组织与个人目标基本一致科学管理人力资源管理指导思想与基本理念1.以人为本2.企业通过吸纳成熟型人才、成长型人才，有效拓宽利用社会人才渠道3.企业开辟三个人才渠道立足区域，充分发挥本地人才的主渠道作用面向全国，吸纳高层次人才注重与国际接轨，寻找留学生活外籍管理者、专家支持4.在三个层面开发人力资源企业高层形成职业精英团对企业内部实施全员培训企业外部正面影响客户、公众5.用人原则—知人、容人、用人、做人6.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本7.人尽其才，人人都是人才8.公平竞争不拘一格、机会均等、任人唯贤没有性别、籍贯、身体特征的偏见没有校友派系、出身门户之见没有领导个人用人偏好9.人才个体生涯成长规划与企业人力资源发展目标相匹配，员工与企业一同成长10.保持企业一定的员工流动性11.实施工作多样性和工作丰富性12.建立员工正常晋升机制，使普通员工具有努力敬业而被提拨的权利和机会13.大力开展制度化的合理化建议活动，从中发现、挖掘人才14.对突破常规机制能够脱颖而出得尖子人才，要委以重任。第一部分人力资源规划的基本程序[学习目的]了解企业人力资源规划的内容了解企业人力资源规划的作用了解企业人力资源规划的环境了解企业人力资源规划的制定原则掌握企业人力资源规划的制定程序掌握企业人力资源规划的制定步骤一、人力资源规划的基本概念（X）凡事预则立，不预则废！孙子兵法：夫未战而庙算胜者，得算多也！夫未战而庙算不胜者，得算少也！多算胜，少算不胜，而况乎无算乎！人力资源规划的内涵（X）就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。广义：—泛指各类人力资源规划人力资源规划是企业所有HR计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。简单而言，人力资源管理就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人Atwhen？Howmany？Whatiswhom？狭义：—是特指企业人员规划人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HR供给和需求达到平衡。长期：5年以上；中期：1~5年；短期：1年及以内。人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理做规划需要问自己的四个问题现在我们的情况怎麽样？——确定目前组织的人力资源管理状态我们的目标是什么？——最大和最重要的差距就成为我们的目标我们怎样才能实现目标？——即需要花费什么资源也是HR工作的主要内容我们做得如何？——对结果的评价和反馈企业战略策划影响供给因素现有人力资源预期职位空缺劳动市场社会政策现有人力资源核查人力供给预测人员净需求量人力需求预测目标及匹配政策执行计划执行反馈劳动力过剩劳动力短缺影响需求因素•市场需求•技术与组织结构•预期活动变化•工作时间•教育和培训•劳动力稳定性晋升补充培训开发配备职业发展辞退不再续签合同劳务输出提前退休缩减工作时间加班/补充/培训/晋升/工作再设计/借调规划项目具体内容总体规划依据企业发展目标，通过建立HR信息系统，预测HR的供给和需求状况，采取措施平衡HR的供给和需求人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选人员晋升计划(管理人的培养)建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来提升人员的安置工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标劳工关系规划为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选人力资源规划及其各项业务计划联想的HR三年战略联想的HR三年战略1根据最新的组织结构，明确各层管理者的HR职责及管理流程2科学设置公司组织结构、岗位，得出人岗匹配的方法3提出明确的EVP（员工价值承诺），并对内外进行宣传4完善以前的招聘流程，并制定针对中高层管理者和高级技术人员的招聘策略5建立适应未来业务及业务运营模式（如；联盟）的特点建立多元化、灵活的薪酬制度6规划制定明确的员工职业生涯发展道路，并设计出相应的支持体系（例如：专业职称体系、培训、轮岗）7建立干部能上能下的机制，为员工发展创造空间8建立以ERP系统的HR模块为核心的人力资源信息系统推进计划任务2005年2006年2007年HR管理职责的界定HR管理流程的制定HR管理职责/流程的宣传和执行组织设计/岗位设置的方法和试点提出明确的EVP并进行宣传成人式管理風格培訓分析人才市场制定针对性的招聘策略针对不同岗位特点的薪酬体系针对不同业务特点的薪酬体系助总以上干部能力发展中心和调配体系完成技术职称评定搭建网上学习系统框架并全面实施建立荣誉序列并开始实施ERP的HR模块全面上线实现招聘子模块二、人力资源规划的内容（Y）战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划：是对企业整体框架的设计。制度规划：HR制度是HR总规划目标实现的重要保证。人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划。费用规划：对企业人工成本、HR管理费用的整体规划。人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划狭义的人力资源规划内容人员配备计划人员补充计划人员晋升计划晋升计划的内容：晋升条件、晋升比率、晋升时间广义的人力资源规划内容人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划其他计划，包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划人力资源规划与企业其他规划、企业管理活动系统的关系：是企业规划中起决定性作用的规划；人力资源规划具有先导性、战略性，是HR管理活动的纽带；工作分析、劳动定员定额基础工作是人力资源规划的前提；人力资源规划为招聘、培训、绩效等的各个环节提供了详尽的安排。三、企业人力资源规划的作用满足企业总体战略发展的要求促进企业人力资源管理的开展协调人力资源管理的各项计划提高企业人力资源的利用效率使组织和个人的发展目标相一致四、人力资源规划的环境（一）外部环境经济环境—经济形势、劳动力市场的供求关系人口环境科学环境文化法律等社会因素（二）内部环境企业的行业特征企业的发展战略企业文化企业人力资源管理系统五、制定企业人员规划的基本原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适当流动性的原则六、制定企业人力资源规划的基本程序调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。人员规划的评价与修正谁负责制定人力资源规划？制定人力资源规划的目标高层管理者其它职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源战略目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR供应预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集反馈信息★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★★何时制定人力资源规划呢？这个时间并不固定，往往在确定了企业战略目标之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制定后三年修改一次。年度人力资源计划当然是年年制定。为了得到足够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可作沟通，以利于该人力资源计划的实施。外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估七、企业各类人员计划的编制人员配备计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人力资源费用计划人力资源政策调整计划对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估第二部分企业组织结构设计与变革[学习目的]掌握组织结构设计的基本原理掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合组织结构图：一、组织结构设计的基本原理组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。组织设计的基本原则1.任务和目标原则2.专业分工和协作的原则3.有效管理幅度的原则4.集权与分权相结合的原则5.稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！（一）直线制最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。特点：各领导关系按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。不设专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。缺点：缺乏专业化的管理分工，经营事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理的全才。尤其是企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。适用性：规模较小或业务活动简单、稳定企业。总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图（二）直线职能制特点：集权与分权相结合，在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。具有直线式的特点：总经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各直线管理人员在职权范围内对直线下属有指挥和命令权力，并对此承担全部责任；具有职能式的特点：职能部门是总经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门实施指导和监督。与业务部门是指导关系，而非领导关系。优点：综合了直线制和职能制的优点，设两套系统：指挥系统（直线式）与职能系统（参谋式）。也即：以直线制为基础，在总经理领导下设置相应的职能部门，实行总经理统一指挥与职能部门参谋、指导