人力资源规划(高级新版)

1人力资源规划高级人力资源管理师2讲师：李明硕士毕业，经过10多年企业实务历练和工作锤炼的人力资源咨询顾问。专注于人力资源解决方案，对人力资源问题有着广泛而深入的理解，尤其在战略人力资源、能力素质模型和员工发展体系方面具有广泛的咨询经验，曾经成功领导过多个能力素质建模、员工发展体系、薪酬结构设计、绩效系统设计、员工招聘方案等项目。服务过的企业包括一流的跨国公司、大型国企、民营企业和上市公司，拥有丰富的在不同类型组织人力资源管理和实际操作经验，发表过数十篇人力资源相关论文。负责参与的人力资源咨询项目:1.某省级运营商领导力建模及培养发展体系；2.某省级运营商基层班级培训体系建立及课程体系开发；;3.某省级运营商校园招聘方案设计及实施；4.某省级运营商机关员工绩效考核方案；5.某省级运营商全业务管理效率诊断6.某高新技术企业薪酬体系设计及改进方案;7.某房地产企业岗位工作分析及岗位说明书编写主要经历:1.国内某上市公司人力资源部负责招聘与培训，制定和建立薪酬体系、福利政策和奖金政策2.国内某省移动通信公司人力资源部负责员工调整、薪酬体系、绩效管理，建立岗位技能评价制度3.国际上领先的IT通讯设备公司人力资源部负责人力资源优化，将能力素质模型应用在招聘选拔中4.国内某知名药业集团企业负责人力资源战略和负责招聘策略的建立，5.在某知名大学经济管理学院讲授人力资源3人与岗匹配生产工具人事管理资源人力资源资本人力资本战略战略人力资源胜任力胜任力人力资源体系培训开发员工招聘组织设计薪酬福利绩效管理劳动关系岗位分析企业战略目标业务战略职能战略战略人力资源人力资源战略人力资源规划4大纲1企业人力资源战略规划战略性人力资源管理1.1人力资源战略规划设计与实施1.2企业集团组织规划与设计2企业集团人力资本战略管理35第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理•一.战略性人力资源管理基本特征分析–将企业战略作为人力资源管理目标–集多学科和理论研究成果，提升丰富了人力资源管理原理和方法–人力资源管理部门性质、角色和功能发生了重大转变•一般系统理论•行为角色理论•人力资本理论•交易成本理论•资源基础理论6•二.战略性人力资源管理衡量标准建立第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理•基础工作的健全程度•组织系统的完善程度•领导观念的更新程度•综合管理的创新程度•管理活动的精确程度7•一.人力资源战略规划的概念和特点•1.战略•2.战略的特点•3.人力资源战略与人力资源战略规划第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施目标、方向和任务实施计划–目标性、全局性、计划性–长远性、纲领性、应变性–竞争性和风险性8•二.人力资源战略的构成–企业战略分类:总体战略、业务战略、职能战略–从时限分为人力资源总体战略;中短期战略或策略–从层级和内容为总体;组织机构;招聘;薪酬等–从性质上可区分为吸引策略;参与策略和投资策略第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施•吸引策略以使用人为主,重视短期绩效表现•投资策略以发展人为主,培养和提高员工技能•参与策略以员工参与管理,信任和放权9案例：某企业薪酬战略实施以人为本的薪酬战略，不断凝聚和吸引优秀人才，以高素质和专业化的人才队伍为公司的业务和管理提供强大的支持和后盾，对关键岗位和核心人员提供区域内一流的待遇吸引和激励人才，为广大员工提供同行业有竞争力的个人收入和多样化的个人福利，拓展人才的个人发展空间，使员工发展与公司发展相协调，关注员工的需求，不断提高和更新员工的知识与技能，增强企业吸引力。实施以人为本的薪酬战略，不断凝聚和吸引优秀人才，以高素质和专业化的人才队伍为公司的业务和管理提供强大的支持和后盾，对关键岗位和核心人员提供区域内一流的待遇吸引和激励人才，为广大员工提供同行业有竞争力的个人收入和多样化的个人福利，拓展人才的个人发展空间，使员工发展与公司发展相协调，关注员工的需求，不断提高和更新员工的知识与技能，增强企业吸引力。10内容吸引策略(Inducement)投资策略(Ivestment)参与策略(Involvement)人力资源管理内容•员工招聘来源•职位晋升梯阶•岗位分析评价外在劳动市场狭窄、不易转换详尽、明确内在劳动市场广泛、灵活广泛两者兼用狭窄、不易转换详尽、明确•薪酬考评目标•行为/结果导向•个人/小组导向注重短线目标结果导向个人导向注重长期目标行为与结果小组导向注重中短期结果导向两者•培训内容应用范围局限的知识和技巧应用范围广泛的知识和技巧应用范围适中的知识和技巧•薪酬原则•薪酬水平•归属感•雇用保障对外公平低低低对内公平很高较高较高对内公平适中高高人力资源管理策略与人力资源管理内容11第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施•三.人力资源策略与经营策略关系–企业战略决定经营策略,经营策略决定人力资源策略,人力资源服务于经营策略–经营策略(竞争策略)的分类•廉价型竞争策略•独特型竞争策略(创新竞争策略和优质竞争策略)竞争策略人力资源策略特点廉价竞争策略吸引策略中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资奖金保持员工的积极性。创新竞争策略投资策略重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系；重视发挥管理人员和技术人员的作用。优质竞争策略参与策略。企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、创造性和主动性。12战略、组织与人力资源战略规划职能部门的运营计划愿景战略形成战略与目标发展年度目标设定每月评估计划调整行动计划当前组织未来，人力资源需求预测和计划未来的组织规划组织目标职位/职能的职责绩效评估体系当前的人力资源(组合分析)个人的职业兴趣能力评估亟待补充的关键职位轮岗个人发展计划候选人名单关键绩效指标(KPI)组织再造继任者计划招聘和空缺填补计划目标重设培训和培养差距分析+13•四.人力资源规划的主要影响因素第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施企业外部环境条件劳动力市场的完善程度政府劳动法律健全程度工会组织作用人力资源战略决策人力资源管理系统企业内部环境条件企业文化生产技术财务实力14第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施•按企业接受风险程度分为外向和内向性，按企业行为弹性程度分为灵活和稳定性•发展式文化特点:为强调创新与创业，企业组织比较松弛与非规条化，企业强调不断成长和创新。•市场式文化特点:为强调工作导向及目标完成。企业重视准时将产品推出和完成各类生产目标。•家族式文化特点:为强调人际关系，企业就像一个大家庭，员工彼此帮忙，忠心与传统皆为重要价值观。•官僚式文化特点:为规章至上，员工凡事皆有规章可循，企业重视结构和正规化，稳定和恒久性乃重要观念。灵活性（Flexibility）家族式文化发展式文化(ClanCulture）(DevelopmentalCulture)内向性外向性(Internal)(External)官僚式文化市场式文化(BureaucraticCulture)(MarketCulture)稳定性(Stability)15•五.企业人力资源内外环境的分析(SWOT)•六.企业人力资源战略的决策第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施人力资源外部环境分析人力资源内部环境分析机会威胁优势劣势16人力资源战略规划SWOT分析案例WT战略（防御型）高薪挽留部分人才ST战略（多样型）成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低WO战略（扭转型）聘请管理顾问，大力推进企业文化建设建立科学合理的绩效考核与薪酬制度SO战略(进功型)成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养机会O组织结构正在调整股份制改造和上市机会劣势W薪酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私WT战略（防御型）高薪挽留部分人才ST战略（多样型）成立培训部，通过持续的培训提升员工素质；引入高素质人才威胁T技术人才和熟练工流失人员素质低WO战略（扭转型）聘请管理顾问，大力推进企业文化建设建立科学合理的绩效考核与薪酬制度SO战略(进功型)成立人力资源部，强化人力资源管理后备干部的选拔、培养机会O组织结构正在调整股份制改造和上市机会劣势W薪酬待遇在行业中偏低加班较多，导致员工疲惫企业文化建设薄弱优势S认同并遵守公司制度热爱学习，力求上进员工心地无私17•七.人力资源战略规划实施与评价•1.人力资源战略规划实施–认真组织落实–内部资源合理配置–建立完善内部战略支持系统–调动全员的积极因素–发挥领导者的核心和导向作用•2.人力资源战略规划评价与控制–确定评价内容–确定评价标准–评估实际绩效–根据分析结果采取行动第一节企业人力资源战略规划第二单元人力资源战略规划设计与实施18企业战略制定流程行业吸引力竞争优势明确当前的挑战和未来的业务机遇形成战略方针在实施计划时将保持既定战略方针置于优先地位市场潜力可行性环境___.___竞争.___.___客户.___.___供应商.___.___业务组合分析成长性分析业务成长计划组织及其目标、人力资源和年度计划市场计划行业动向影响因素低中搞价值链分析物料元件模具系统/设备品牌厂商产业分工价值链研发物流可靠性可维护性竞争优势劣势关键成功要素(业务成长的三阶段)战略方针战略方针原则描述目标l43125876测试最终组装F/WASIC设计制模表面贴片利润特征19检验组织的目标和资源与战略配置目标......AREADLIDLDLIDL1.2.3.4.TOTALNSB/PayrollPBT/Payroll人头和生产力2000200120第二节企业集团组织规划与设计企业集团治理结构股东大会/董事会企业集团管理体制管控模式企业集团组织机构21第二节企业集团组织规划与设计•企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组织的经济联合体。•特点是•产权结构：企业所有者的结构•法人股东亦称单位股东，是指以公司或集团(机构)名义占有其他企业股份的股东。•自然人股东为—个具体的人，个人享有并直接行使股东权利并承担义务。•法人股东是一个组织，作为抽象的依法拟制的实体，其权利义务的行使承担，需通过具体人的行为来完成，方式为派出股东代表，凭授权委托手续代表其完成，后果由组织承担。•多个法人企业组成的企业联合体；•以产权为主要联结纽带；•以母子公司为主体；•多层次结构。22•治理结构•广义指有关公司的控制权和剩余索取权，和分配权等一整套法律，文化和制度的安排。•狭义指有关董事会的功能，结构，股东的权力等方面的制度安排。第二节企业集团组织规划与设计•股东大会/董事会/监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；•股东对董事会，经理人员和员工工作绩效监督和评价制度；•对经理人的激励和约束制度的设计及实施办法；•企业出现危机时，法人股东的行为方式。23•企业集团管理体制•特点•管理体制内部的民主决策与监督制衡机制第二节企业集团组织规划与设计•管理活动的协商性•管理体制的创新性•管理内容的复杂性•管理形式的多样性•管理协调的综合性•利益主体多元性与多层次性24•国外企业集团管理体制的类型•国外企业集团管理体制特点•国外企业集团内部集权与分权–母子公司型企业集团内部集权与分权(投资控制)–集团本部—事业部型企业集团内部集权与分权(经营控制)第二节企业集团组织规划与设计组织严密重视人因地制宜性日本型经理会—公司—工厂欧美型母公司（集团本部）—子公司（事业部）—工厂25•企业集团的组织机构–组织是指为了达到某些特定目标，由分工与合作以及不同层次的权力和责任制度构成的人的集团；组织机构是组织内部各构成部分和各部分之间所确定的关系形式。•企业集团组织机构的层次•企业集团组织结构的联结方式第二节企业集团组织规划与设计层层控股型资金借贷型（协作企业）环状持股型核心企业协作（